新型采油管理區模式下經營管控及資源優化體系的構建與實施

王洪術

摘 要：為全面推進新型采油管理區建設，做實采油管理區油藏經營責任主體地位，通過探索如何緊密結合生產經營實際，逐步建立健全經營管控及資源優化體系，實現價值引領、創效驅動，確保管理區生產經營目標的全面實現，推動油田高質量發展。

關鍵詞：經營管控;資源優化

一、新型采油管理區模式經營管理工作面臨的主要矛盾和問題

（一）“效益導向型”成本觀念轉變不到位，財務經營意識有待加強。

在以產量、成本為導向的經營管理模式下，開發單位預算批復下達管控過于細致，釋放預算的程序較為復雜，在一定程度形成了生產經營掣肘，管理區活力難以釋放，經營意識弱化，擔當意識不足，部分財務人員僅停留在記賬員水平，財務支持作用不強，缺乏了對投入方向的決策、生產質量的跟蹤和投入產出效益追蹤，未能起到生產經營“參謀部”的作用。

（二）成本核算兩級界面不清，管理區職能不健全。

管理區“三本帳”還僅僅停留在核算會計賬水平，成本管控沒有真正延伸到班站、單井，部分費用還未實現自主核算和分析評價，管理區還不能充分、熟練地運用“三本帳”指導生產經營工作。

（三）資產效能評價標準不清晰，資產創效能力有待挖掘。

部分管理區對資產輕量化和運用閑置資產、土地創效的重要性和具體措施認識不夠全面，還停留在“資產越多越好、家底越厚越好”的老觀念。部分單位還持有規模較大的閑置、無效資產，資產創效挖潛空間較大。同時，由于部分類別資產缺少清晰的效能評價標準，相應的資產類別不能準確劃分，導致資產清查目標不夠清晰，資產優化創效的活力不足。

二、建立經營管控及資源優化體系的內涵

建立成本管控及資產優化體系是以釋放自主經營活力、引領價值創造為基礎，通過劃清職責定位、厘清管理界面、完善責權關系、健全核算單元，全面構建預算管控以事前算贏為導向、會計核算以強化價值引領為目的、資產配置以推動效益升級為目標的運行機制，助推新型管理區建設。

三、經營管控及資源優化體系的實施方案

按照職能定位和職責權限構建兩個體系、一個機制，即：經營預算體系、會計核算體系、資產分類管理運行機制。

（一）建立以效益優先的經營預算體系

為充分發揮經營預算的價值引領和決策支撐作用，建立以“利潤目標導向，結構自主優化，注重過程管控，強化績效考核”為內容的預算管控體系，形成“年度目標預測—預算分解落實—月度滾動預算—效益評價分析—預算動態調整—績效考核”閉環的全過程預算管控機制。為引導管理區清晰掌握自身的盈虧平衡點、效益增長點、挖潛增效點，強化各管理區噸油操作成本指標的管控，主要從事前、事中、事后三方面入手，增強管理區的經營意識。

（1）突出事前算贏，建立效益配產機制。開發單位根據月度配產、稅后預算油價及噸油操作成本控制指標測算各管理區盈虧平衡點和績效目標，管理區可根據績效目標自主的合理安排當月效益目標和執行預算，對于與生產運行相關的費用電費、作業費、運費、材料費等操作成本，管理區自行優化，報預委會審批;對于管理性費用，在總量控制指標內自行優化。

在編制預算過程中應精細預算編制口徑，突出核心管理指標，制訂預算編制標準，確保預算指標的基礎導向和價值引領作用。對重點費用，測算制定出與生產密切相關并且適合油田企業生產運行的各項相對變動成本費用標準及單耗指標，成為實現“效益配成本”的操作工具。

（2）突出事中管控，強化監督引導職能。成本費用預算的自主權由管理區掌握，只要有效益的工作，經預委會審批，可以突破當月成本控制目標。并制定預警目標，對電費的綜合單耗，作業費的作業頻次、措施增油量等重點費用單耗水平分析差異及原因，確保利潤及重點費用的核心指標控制在合理運行范圍內的。

（3）突出事后評估，發揮績效考核導向

建立提質增效核心評價指標，設置預算執行符合率、預算調整比率、支出預算完成率以及其他收入的增長率等重點預算管理評價指標，有效促進管理區由“費用管控型”向“效益導向型”轉型。

（二）完善會計核算體系

新型管理區自主核算體系建設以發揮油藏經營效益最大化、可持續發展為目標，樹立一切經營活動可評價、可優化的理念，精準分析經營目標，精細優化經營活動決策，實現運行成本最優、經營決策最優、經營效益最優。

（1）提升管理區的會計主體地位。重點是完善管理區的會計體系基礎，下放成本核算權限，保障重點費用由管理區自行核算，或者能夠準確及時的拿到結算基礎數據，使管理區能夠準確及時地掌握成本投入產出效益情況，提高管理區會計核算質量水平和經營決策分析能力。

（2）推廣管理區的“三本賬”運用管理。工作內容主要是規范管理區“三本賬”的管理應用，配套下發管理區ERP查詢權限、關聯交易結算權限、三線四區系統查詢權限等，完善“三本賬”在管理區經營管理中的參謀作用，由原來的只是數據填錄，拓展數據及報表的推廣應用，同時細化效益評價單元，將經濟效益評價延伸應用到班站、單元、單井，督導管理區算清會計賬、管好預算賬、分析好經營賬，讓數據在管理區“活”起來，提高管理區財會人員的財務系統運用能力，更好地服務于管理區開發經營，為管理區管理決策層提供準確、及時的經營數據支撐。

（三）建立資產分類運行管理機制

按照“減重瘦身，歸核聚效，優化創效”的思路，為提升資產創效活力和資產輕量化動力，建立資產分類運行管理機制。

（1）劃清職責分工。按照責權統一、分級負責的原則，為有序推進資產優化運行，按照資產價值管理部門、實物管理部門和資產使用單位確定職責分工。

價值管理部門：落實分公司存量資產優化政策，組織、協調資產優化創效工作，組織開展資產狀況及潛力分析，確保資產優化創效工作順利開展。

實物管理部門：負責制定各類資產的效能標準，負責資產的技術鑒定、報廢審批，負責閑置資產內部利用協調組織，對外協調閑置資產創效。

資產使用單位：負責資產的使用、維護和日常管理，負責清查資產的使用狀況，組織閑置資產、報廢資產上報，對外協調閑置資產調劑使用。

（2）制定資產效能分類運行標準。為促進資產動態管理，提升資產創效和資產輕量化活力和動力，按照固定資產和油氣資產的實物特征和技術特性分為3大類進行分類管理，分別制定效能分類標準，制定具體優化創效流程，全面盤活資產。

①對抽油機、電機、油水泵、電力設備等機械類生產裝置，按照行業技術標準、效能標準和使用現狀，制定明確的高效、低效、無效標準，進行全面的分析，對閑置高效設備進行調劑使用;對在用低效設備分析使用價值，探索低效變高效途徑;對無效資產加快組織報廢處置。

②對電力線路、油水氣管線、油水罐等大宗生產類不易遷移資產，按照使用年限和使用老化情況，研究制定有效、無效標準，對閑置有效資產，制定維護保養規劃，對確無使用規劃的資產，停止維護保養投入，并進行報廢;對無效資產加快報廢。

③對房屋類資產進行全面清查，重點清查閑置、在用情況，對于在用的房屋，判斷是否有超標使用情況，并按照使用規劃，確定維護規劃并落實維護金額;對閑置的房屋，上報分公司《閑置資產共享平臺》，并落實有無使用規劃，對于無使用規劃的，停止維護性投入，并進行報廢評估，符合資產報廢標準的，加快報廢。