國有商業銀行員工離職因素及策略探析

李苗苗

摘 要：近年來，隨著互聯網金融的蓬勃發展，商業銀行之間的競爭日益激烈，國有商業銀行面臨著巨大的沖擊，員工離職情況不時發生，對國有商業銀行某些分支機構造成了負面影響。從國有商業銀行員工離職因素出發，并結合實際情況，提出相應的解決對策。

關鍵詞：國有商業銀行；員工離職因素；應對策略

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2019.31.023

1 影響國有商業銀行員工離職的因素

1.1 與員工個人職業發展規劃不符

一方面，部分員工大學所學專業與銀行實際崗位運用不符，不能充分發揮自己的專業特長，面對基層銀行繁復的操作性工作和諸多文明規范服務要求，內心產生倦怠。另一方面，受國有商業銀行機關人員數量調控機制的普遍影響，部分重點院校畢業的優秀大學生，因短期內難以補充到分支行管理崗位或更高的專業序列工作崗位，致使入職前的職業預期與實際工作崗位產生較大的落差，不能在工作中獲得成就感和認可，工作效能降低，產生抵觸情緒，因而選擇跳槽，流失到其他金融機構、國有企業或者政府機構，在銀行內部造成了一定的負面影響。

1.2 職業晉升緩慢

新員工一般都從基層柜員做起，要從事其他崗位工作需要在滿一定年限的基礎上，通常是兩年或者三年，參加競聘、交流、借調等，然而影響競聘、交流、借調行為的因素有很多，其過程有時會不那么公開透明，甚至會出現論資排輩的情況，致使部分優秀員工長期在一線，因而感到沮喪，積極性受到打擊，日益磨滅了工作熱情。例如，有的國有商業銀行有合同制柜員等定向招聘的用工形式，需要員工至少在柜員崗位服務8年，8年后才可在營業網點內部崗位流動使用，且不得隨意向上抽調和橫向流動。然而隨著工作年限的增加，這類員工在現有崗位上已發展成熟，如果不能及時流動到更高級別的工作崗位，將會難以發揮此類人員的潛能，影響員工工作的積極性，并有可能造成人才的大量流失。

1.3 薪酬水平不符合預期

因為薪酬水平較低而離職的員工占比很大。一方面，部分員工存在工作付出與回報不對等的情況。隨著股份制商業銀行的巨大競爭，倒逼國有商業銀行的各類任務指標也日益繁重，因而基層員工身上背負的任務也越來越多，有時不得不利用周末休息時間進行外拓營銷。但與此同時，考核兌現卻有些滯后，甚至出現做無用功的情況。長此以往，不能有效激勵員工，員工會存在心里不平衡的情況， 進而增加離職的幾率。另一方面，較股份制商業銀行和地方商業銀行相比，目前國有商業銀行能夠給予員工的薪資收入普遍不具備競爭力， 薪資酬勞普遍較低， 導致員工的不滿情緒日益增長。

1.4 企業文化氛圍不足

面臨著繁重的任務指標，越來越嚴格的文明規范服務要求，和內外部監管要求，基層營業機構員工忙于工作和應付，有的工作環境較壓抑，缺乏積極向上、和諧融洽、快樂工作、快樂生活的文化氛圍。有的領導和員工之間，員工和員工之間缺乏有效的溝通，使員工缺乏對單位的歸屬感和集體榮譽感，進而影響員工對工作的滿意度，嚴重的會造成員工的消極情感，從而產生離職意向。

1.5 處分決定執行不當

在信貸條線或者信用卡營銷中，員工為了完成任務而付出了各種努力。但是一旦貸款發生不良，或者信用卡轉入不良，員工便有可能被追責。甚至在有的業務營銷過程中，員工僅僅是具體操作者，最后貸款發生不良了，卻要將責任由員工個人承擔。不僅影響了員工的經濟收入，更是挫傷了員工的工作積極性，對單位、對工作喪失了希望和好感，進而采取離職措施。

2 員工離職問題應對策略

2.1 幫助員工進行科學的職業規劃

國有商業銀行應當積極研究探索年輕干部培養使用機制，要對員工，尤其是新生代年輕員工，搭建發展平臺，幫助其結合實際制定科學的職業發展規劃，讓員工樹立工作目標，使員工對工作充滿動力，形成良性循環。另外，對于產生思想波動的員工，應該及時對其進行心理疏導，幫助解決工作生活中實際存在的困難和問題，進而在全行上下形成尊重人才、崇尚知識、培養年輕干部隊伍成長成才的積極氛圍。

2.2 暢通員工發展通道

國有商業銀行應當健全面向基層的人員選拔鏈，加大從基層選拔支行中高層管理人員和重點專業人才的力度，打通專業序列職業發展通道，加強專業人才隊伍建設。通過競聘、公開選拔等方式擇優選拔優秀青年員工到中高級管理崗位工作；暢通上下級機關、系統內分支行的交流輪崗，使員工對工作充滿新鮮感和挑戰，拓寬基層行各級各類人才的成長路徑；適時將優秀年輕員工配備到人員緊缺的業務條線和專業崗位，充分調動員工的工作熱情和積極性，也為銀行的長足發展儲備人力。

2.3 不斷推進基層網點數字化轉型。

國有商業銀行應通過加大電子渠道建設力度，提高各類電子機具設備使用率，壓高轉崗，減少大量的枯燥繁瑣的基礎性操作工作，使人力資源從操作性工作中解放出來，從事更有挑戰性和收益性更高的工作，使員工充分發揮自己的聰明才智，有效提高工作成就感和滿意度。

2.4 建立有效的激勵機制

應當健全員工績效管理，發揮考核“指揮棒”的作用。考核過程應該公平、公開，收入兌現應該及時、有效，讓員工充分感受到“能者多拿”，充分感受到辛勤的付出得到了應有的回報，工作是值得投入的，收入是相匹配的，進而調動其工作的積極性和主動性。同時，要為員工暢通與上級管理層的溝通渠道，管理層應當對員工好的工作做法和優秀的工作成果及時予以精神或物質激勵，為留住人才提供機制保障。

2.5 加強企業文化建設

建立以人為本的情感機制，倡導快樂工作、快樂生活，注重從小處著眼、細處入手，通過日常觀察、談心談話和家訪等措施，及時了解員工工作生活的實際困難，并有效解決和疏導，最大限度地維護廣大員工的切身利益。組織開展主題演講、文藝匯演、趣味運動會等形式多樣的文體活動，豐富員工的文化生活，增強員工的歸屬感和集體榮譽感，形成群策群力、愛行如家的良好氛圍。

2.6 合理進行員工違規行為處理

在業務營銷過程中，對于非主觀過失形成的不良后果，并且事發后積極采取措施的，應當靈活處理，采取相應的免責和減輕責任措施，做好心理疏導，避免員工在受到處分時候“心寒”，對未來喪失希望，保護員工的工作積極性，增強員工的穩定性。

3 結束語

當前，金融市場的日益開放為國有商業銀行帶來了巨大的挑戰和壓力，人力資源的流動日益頻繁。國有商業銀行應當對影響員工離職的因素及時進行分析，并采取相應穩崗措施，滿足員工的實際需求，保持員工隊伍的穩定性。

參考文獻

[1]孔祥穎.國有商業銀行的員工流失及其對策[J].科技致富向導，2008，（16）.