藝龍“變形記”

鮑有斌

藝龍創立于1999年，今年是第20年。從上個世紀活下來的互聯網創業公司不多，縱觀藝龍20年發展歷程，外資控股，創始人出局，多番篩選職業經理人并一度找到真命天子，外資退出，私有化退市，合并同程再上市，幾乎所有的商戰劇情都上演了一遍。

在藝龍與攜程纏斗的近20年中，崔廣福對藝龍的影響甚至超過藝龍創始人唐越。他和去哪兒創始人莊辰超，分別下重注于酒店預訂和機票預訂，逼得已經退隱江湖的梁建章再次回歸。結局卻是兩人不愿面對的，在資本面前，先后出局。

藝龍堪稱互聯網公司活化石，是一個極具參考價值的研究樣本。

黃金年代1999年

跨世紀的1999年，也是互聯網創業者夢幻般的一年，杭州有阿里巴巴18羅漢；深圳有馬化騰創立騰訊，做的通信網絡工具初具雛形；李彥宏年底在妻子馬東敏鼓動下，放下手里的澆花壺和鋤頭，結束小富即安的日子，從美國硅谷辭職回北京創業。阿里巴巴（BABA. NYSE）、騰訊控股（00700.HK）和百度（BIDU.O）三家最大互聯網企業，也完全改變了中國人此后20年的生活方式。

OTA（在線旅游）上演愛恨情仇20年的藝龍旅行網（LONG.O）和攜程旅行網（CTRP.O）也誕生在這一年。在線旅游，顧名思義就是將傳統上和旅行有關的產品搬到互聯網上，其主要包括交通票務（細分為機票、火車票、汽車票和船票等）預訂、酒店預訂、景點門票預訂、度假旅游以及目的地用車、導游服務等所有與旅游產業鏈有關的產品，就市場體量而言，機票、酒店、度假產品和門票為四大類主打產品。

1971年出生，曾就讀于南京大學商學院的唐越，1991年大學沒有畢業就前往美國，學習金融和政治學。畢業后，唐越曾先后在美林和高盛工作，1999年5月，唐越拿到100萬美元創業資金，離開投行業，創立藝龍旅行網。

剛開始，藝龍定位于城市生活服務；次年4月，藝龍并購百德勤及其電子商務網站。百德勤提供酒店預訂、團隊旅行和會議安排，旗下有一個在線酒店預訂網站。時任藝龍網高級行政總監的鄭富亞，被任命管理百德勤酒店預訂業務。剛開始，酒店預訂僅僅作為藝龍網一個部門業務存在。和很多創業公司高管做事風格類似，藝龍酒店預訂業務的中層經理經常在郵箱里發現鄭富亞凌晨一兩點鐘發送的工作郵件。

唐越從開始沒找到聚焦點，只是邊干邊看，收購百德勤，也就意味著有現金流，再融資以及上市不至于太難看，畢竟在2000年互聯網泡沫破滅，融資變得困難。2001年5月，藝龍發現酒店業務前景很好，決定聚焦在線酒店預訂服務。“真正值得關注的是收購百德勤，沒有那個收購，公司也就完了。”唐越后來總結。

唐越創辦藝龍的同時，梁建章、季琦等在籌辦攜程。季琦在《我的創業非傳奇》這本書中回憶起合伙創業的情形。1999年春天，三個上海交通大學校友在徐家匯鷺鷺酒家坐定：他們是甲骨文中國區咨詢總監梁建章、上海協成高科技公司CEO季琦、德意志亞太區董事兼中國資本主管沈南鵬，三個人等另一個校友，就是上海旅行社總經理兼新亞酒店管理公司副總經理范敏。他們均是理工科出身，很快談好在一起搞點事情。

梁建章和季琦各自出20萬，占30%股權，沈南鵬出60萬，占40%股權，出資額和股權比例有點差異。由季琦擔任第一任CEO，他也是創業期間全職在干，公司就設在季琦的“協成”公司內，也和攜程諧音。經季琦多次相勸，最后說服范敏加入攜程，這就是攜程“創業四君子”。

彼時，三大新聞門戶網站新浪（SINA.O）、網易（NTES.O）、搜狐（SOHU.O）趕在窗口關閉前，先后登陸納斯達克。中概網絡股下個上市窗口期開放，已經是2003年下半年，也就是以攜程領銜，盛大（SNDA.O）、藝龍、前程無憂（JOBS.O）以及一批依靠短信增值業務的公司，如空中網（KONG.O）、華友世紀（HRAY.O）、掌上靈通（LTON.O）等先后奔赴納斯達克之時。

“BATX”一度也成為中國市值最大的互聯網公司。至今日，BAT格局在穩定10多年后開始松動，拼多多（PDD.O）和美團點評（03690.HK）崛起，市值先后超越百度。攜程始終是二線互聯網公司小米集團（01810. HK）、京東（JD.O）、網易等重要一員，而藝龍則兜兜轉轉，在商戰中歷經周折。

1999年，雖然堪稱互聯網創業者的黃金年代，卻只有極少數當年起步者笑到了20年后。

資本高手“引狼入室”

2003年，“非典”引發了社會公眾衛生事件，在中國電子商務歷史上，這卻是一個充滿希望的年頭。互聯網泡沫在2000年破滅后，逐漸恢復生機。2003年5月，淘寶網創立；當年10月，支付寶推出。而對于藝龍和攜程來說，此時已經在電子商務領域耕耘超過4個年頭，攜程在2003年實現規模盈利，達到5381萬元，當年收入為1.73億元，利潤率高達30%以上。

藝龍2003年和2004年發展快速，尤其是2004年，收入增長65%，這是藝龍歷史上最好的年度增速，收入1.23億元，虧損不足2000萬元，符合一個要和市場老大攜程競爭到底的定位。同年，攜程收入增長也達到94%，這也是它之后所有年份都未曾達到的增速。攜程當年利潤則增加147%，達到1.33億元。2003年底和2004年，攜程和藝龍前后分別在納斯達克上市，也就水到渠成。

圖1：藝龍2001-2006年收入

圖2：攜程2001-2006年收入

當在線旅游電子商務已經找到賺錢模式時，馬云還在為剛創立的淘寶網如何從已經在市場上絕對領先的eBay易趣網手中搶奪市場而發愁。梁建章當然更不會想到，十幾年后，攜程居然會和阿里巴巴旗下的飛豬在OTA市場短兵相接。

唐越更熟悉資本市場，藝龍曾經以6800萬美元賣給美國mail.com。從域名就知道，這是一家郵件服務提供商，所以有一段時間，隨著藝龍的推廣，很多網民都注冊了藝龍郵箱。后來新經濟泡沫破滅，唐越又用300美元贖身。一進一出，財務效果顯著，但是業務卻被折騰，藝龍輸在起跑線上。

2003年12月，攜程在納斯達克上市；時隔不到一年，即2004年10月，藝龍也登陸納斯達克，股票代碼為“LONG”，這是取自原藝龍域名“elong”后半部分；另外，英文“long”也有長久之意，希望公司長青，有一語雙關之效。

藝龍上市前三年的收入分別為2784萬元、5575萬元和7439萬元；并以旅游業務收入為主，期內相關收入分別為1873萬、4840萬和6623萬元，占總收入的比例為67%、87%和89%，已經接近九成（圖1）。2003年，藝龍還實現盈利162萬元，而這也是藝龍在2001-2008之間，唯一實現盈利的年度。

2001年至2003年前9個月，攜程同期收入為4398萬元、10005萬元17315萬元，與藝龍收入已經逐漸拉開。且在2002年和2003前三季度，攜程已經實現規模盈利，利潤分別為1419萬元和5381萬元（圖2）。

在收入結構上，二者均包含住宿預訂、交通預訂、打包旅游產品，且以住宿預訂為主。2001-2003年，藝龍住宿預訂收入分別為1404萬元、4000萬元和6025萬元，占總收入的比例逐漸提高，分別為50%、72%和81%。同期，攜程住宿預訂收入占總收入的比例分別為93.5%、92.8%和85.8%，盡管占比很高，但是住宿預訂比重逐漸下滑，這顯示，攜程逐漸由酒店預訂發展稱酒店和交通預訂并行發展，并兼顧商旅和度假旅游，提供一站式服務。

藝龍上市時間比原定計劃有所推遲，在攜程已經上市的情況下，作為市場老二，且業務與攜程完全同質化，其估值無疑會打折。精通資本市場的唐越，于是引進了Inter Active Corp（IAC，也是Expedia母公司），擴充酒店品類，希望可以突出重點。但資本市場就是這樣，在最困難時尋求援助，付出的代價最高。IAC由此持有藝龍的高投票權股票，唐越讓出了公司控制權。

藝龍上市后，唐越為首的創始團隊股權被大大稀釋，其中唐越持股9.5%，另一主要創始人Richard Chen持股為1.2%，兩人的投票權則僅為12%和1.5%。藝龍大股東IAC，持股比例為49.9%，投票權達到58.9%。

實際上，創始團隊持有10%左右股權，在互聯網公司中并非不能掌控公司。以美團點評為例，創始人王興在公司上市后，持股也在10%左右；但王興持有A類普通股，1股投票權為10票，其他機構股東持有B類普通股，1股僅有1票投票權。所以美團上市后，王興投票權達47%以上。加上美團另外兩個創始成員王慧文和穆榮均，三人總股權比例雖只有13.4%，但是總投票權卻高達60%；而騰訊雖是大股東，但是投票權僅有9%左右，王興成為公司實際控制人。

反觀攜程，上市后“創業四君子”持股比例達到36.46%。此外，王勝利作為攜程另一個重要成員，上市后持股比例為2.75%，還超過創始人之一范敏2.02%。正是王勝利將一個創業公司百德勤賣給藝龍，又將另一個創業公司北京現代運通以部分現金和部分置換股票賣給攜程，并出任攜程副總裁。

藝龍上市整整14年后，即2018年9月，唐越擔任董事長兼CEO的金融科技公司小贏科技（XYF.NYSE）在紐交所上市，唐越不僅持有股權達到33.15%，為第一大股東，且是唯一持有B類股票股東，數量為9760萬股，1票投票權相當于20票，再加上380萬股A類股票，最終創始人唐越在小贏科技完成IPO后，投票權高達90.53%。如此，小贏科技控制權完全在唐越手中，作為著名投資人和連續創業者，唐越自然不會讓無法掌控公司的這一幕重演。

梁建章榮退，唐越“傷”退

沈南鵬和季琦很早就退出攜程，并各自找到新方向。季琦后來以“四個聰明人、四個內心驕傲的男人聚在一起做一份事業，摩擦碰撞總是可以想見的”來概括各自的退出。

2002年，季琦就從攜程抽身而出，創辦如家酒店，身份也由攜程總裁變為如家酒店連鎖CEO。2006年10月，如家（HMIN.O）在納斯達克上市。2005年，季琦再創辦漢庭酒店，出任CEO；此后，如家退市，和首旅酒店（600258）合并，漢庭則和華住（HTHT. O）合并。國內三次去納斯達克敲鐘的，除張朝陽攜旗下搜狐、暢游（CYOU.O）和搜狗（SOGO.O）外，也就是季琦。

2005年，沈南鵬和紅杉資本共同創辦紅杉資本中國基金，專注于科技傳媒、醫療健康、消費品等投資方向，先后投出京東、陌陌（MOMO.O）、聚美優品（JMEI.O）以及摩拜單車、字節跳動等創業公司。

另外，外資大股東除出錢外，還沒有做到入鄉隨俗。Expedia酒店預訂主要依靠的是線上預訂和信用卡支付，而藝龍和攜程一樣，都是靠強大呼叫中心，用戶預訂后不保證一定會選擇入住。缺乏行業經驗的司徒耀明沒能及時意識到這一問題，套用大股東做法，自然是水土不服。

有多個細節顯示司徒耀明不了解業務。據稱有一次，他將某副總裁叫到辦公室，讓他想辦法拿到芒果網2005年業績數據。副總裁很無奈，因為芒果網創立于2006年。

作為CEO，最終還是要業績說話。2006年，藝龍收入增長17%，全年虧損大幅收窄，僅有110萬元。虧損降下來，但是收入沒做上去，這時最怕和對手比較。攜程同年收入增長54%，利潤3.98億元。出任CEO僅僅14個月之后，司徒耀明出局。

同樣來自Expedia、時任藝龍董事會主席的Henrik Kjellberg（中文名肖恒銳）代任過渡期CEO，并開始慎重物色新管理者。半年后，也就是2007年10月，Henrik Kjellberg邀請與他一樣曾在寶潔任職的崔廣福出任藝龍CEO，這是一個真正給攜程帶來過麻煩的職業經理人。

從2006年初至2007年末，兩年不到時間里，藝龍先后經歷唐越、司徒耀明、肖恒銳和崔廣福共四任CEO，這在一個上市公司中極其罕見，期間給基層員工和中層管理者帶來的猶豫、觀望乃至內斗和消耗，最終體現在公司業績上。2007年全年，攜程收入達到12億元，盈利2.43億元；藝龍收入3億，虧損2600萬元左右。收入差距從2006年3倍變成4倍，一個凈利潤率超過20%，一個持續虧損。

外資入華投資OTA，并非Expedia孤例。Priceline就先后多次重金投資攜程，在攜程與去哪兒合并前，Priceline是攜程大股東，但是只充當財務投資人角色，不插手日常管理，攜程創始團隊盡管股權稀釋嚴重，但是牢牢掌控公司。

崔廣福攻略

崔廣福，畢業于北京大學國際政治系，獲得法學士學位，擁有美國西北大學凱洛格商學院的MBA學位，喜歡讀軍事著作，熟悉兵法，關鍵善于活學活用。崔廣福曾擔任聯邦快遞金考中國區4年董事總經理；在任職聯邦快遞金考前，1992-2003年在寶潔中國工作超過12年時間，其中包括兩年半在美國任職經歷。美國任職經歷，讓他有足夠時間觀察互聯網領先國家各種產品使用情況，也包括在線旅游。

Expedia經過一年多來折騰，最終認識到中國市場不一樣，需要更接地氣的本土管理團隊并建立本土化的業務，還是應該由熟悉中國的企業家管理，因為他們了解消費者，能夠根據市場需求作出更快反應。土生土長，留學美國，有外企長期管理經驗的崔廣福無疑是合適人選。崔廣福和司徒耀明的最大區別是，崔廣福被董事會賦予很大自主權。所以，雖然藝龍董事會9名成員中有5名董事仍由Expedia指派，但他們都不再干涉崔廣福日常管理，運營決策更加簡化。

上任之后，崔廣福著手組建自己的管理團隊，并開始對藝龍進行一系列改革，他任上前后8年時間，藝龍進入相對穩定和進取的“崔廣福時代”。

在接手藝龍之前，崔廣福和董事會達成一致，內部雖有創始團隊、職業經理人和大股東三種力量，但決策以新管理團隊為主。所以，執掌藝龍初期階段，對藝龍人事進行的手術，被誤讀為“剪除異己”也就不奇怪。按照崔廣福要求，藝龍管理層每天早上8點開會，持續整整兩年。團隊整合時間前后用兩年，也足見各種勢力交錯，整合之艱難。最后結果就是，副總裁以上管理團隊要么是崔廣福去之后提拔，要么是從外引進，不能接受改變的全部退出。

崔廣福懂兵法，有實戰和中外企業高管經驗，是攜程的麻煩制造者。

圖6：藝龍攜程2009-2014年收入增速對比

此時，藝龍在業務上的重要變化，就是做減法，聚焦到酒店業務上，砍掉度假業務和商旅業務，縮減機票業務，讓酒店成為業務中心，機票作為補充。當用戶預訂酒店時，推薦給用戶從預訂地點到酒店所在地城市的機票，促成新訂單。而旅游業務，則是順帶，本身“機票+酒店”組合，也就構成自助游服務主要產品需求，但不切入跟團游業務。

攜程有四條業務線，機票、酒店、商旅和度假。藝龍要避開攜程優勢區域，全部砍掉線下業務，以線上營銷為主。藝龍還要更聚焦，往一個方向進攻，所以確定了“在線酒店”的定位，這一在線旅游更細分領域，全部在線上完成獲客、服務和留存。

在2007年第三季度，藝龍業務構成上，酒店、機票、度假及其他業務收入分別為6440萬元、1560萬元、90萬元，分別占總收入的80%、19%和1%。至2015年二季度，酒店、機票業務收入占總收入的比例分別為85%、11%，其他則是保險類和廣告業務收入。

聚焦線上酒店的結果就是，在2012年二季度前，藝龍酒店收入增長速度曾經連續8個季度超過攜程。2011年開始，全年增速開始逆轉，當年藝龍以21.6%增速險勝攜程21.4%增速；2012年-2013年，藝龍連續兩年增長速度達到超過攜程，且差距在拉大（圖6）。

總結戰果，他說自己從《戰爭論》作者克勞塞維茨（Carl Von Clausewitz）那里找到啟發。按照克式理論，首先分析行業重心在哪里，對手整體重心在哪里，研究對手有幾個重心，如果有可能就攻擊它最重要的部分。要采取幾次攻勢，如果有可能就集中力量做成一次攻勢，打掉對手重心，讓它失去平衡，最終贏得戰爭。

崔廣福分析，在線旅游行業，酒店是重中之重，是在線旅游的“中原”，而“在線酒店”則是“洛陽”，藝龍要做的就是“直奔洛陽”。拿下洛陽，直逼中原，進而坐望天下。在此基礎上，藝龍遵循克勞塞維茨的另一個作戰原則：確定敵人重心后，并不意味著要從正面去進攻，最好策略是打側翼戰。

此時攜程的正面戰場是呼叫中心，藝龍從側翼進入在線市場；攜程正面戰場是四五星級酒店和大城市，藝龍側翼擴張中小酒店和二三線城市。最后，藝龍整合網上預訂、二三線城市和中小酒店，逐步向大城市和四五星級酒店推進。崔廣福認為，藝龍側翼戰已經完勝，開始準備攻堅戰，進攻攜程核心。“互聯網整合長尾市場，對攜程形成包圍。這就是我們的戰斗。”

戰略如此，戰術上就是使用團購業務，訂單返現。所謂訂單返現，比如用戶訂一張機票時，是以市場價格獲得機票，但在行程結束后，藝龍會把50元左右現金返給用戶。奧秘在于，對于商旅人士來說，用于報銷的機票行程單是原價；這當然可以吸引用戶去下單。在早期，返現到這個額度，基本上也就是拿出了每張機票從航空公司得到的全部傭金。對藝龍來說，放棄傭金，只為打亂攜程節奏。實際上，這也就是價格戰。另外在營銷上，藝龍廣告語更簡單“訂酒店用藝龍”，而攜程一直強調提供一站式服務，機票、酒店、度假和商旅服務，因此就不可能在市場營銷時用類似口號。

在產品豐富度上，藝龍避開攜程優勢的高星級酒店地盤，選擇簽約大量低星級酒店乃至客棧，這些酒店同時也是被攜程冷落的供應商。避開鋒芒，在側翼打開缺口，《戰爭論》如此，在軍事家毛澤東那里，就是農村包圍城市路線，最后要奪取城市。

意氣風發的崔廣福，還順便總結了攜程為什么會失敗。他認為，攜程和之前藝龍一樣，盡管市場逐漸失去，但卻不認為自己失敗，老大心態在作怪。另外，攜程戰線太長，容易被各個專業化公司多點突破。

“北大系”圍毆“交大幫”

攜程此時的標簽是“鼠標+水泥”，鼠標就是呼叫中心（Call center），水泥就是在全國重點一二線城市撒下的地面推廣部隊，干的是苦活和累活，在火車站和機場等場景派發用戶卡。到目前為止，攜程呼叫中心依然發揮著重要作用，且員工數量占據重要比例。

攜程2008年報顯示，當年有員工7100人，管理人員500人，客服中心3700人，1200人市場和銷售，1700人產品研發（包括供應商管理和支持）；到2017年，總員工數量為3.74萬人，其中管理人員2700人，客服中心1.49萬人，市場和銷售3500人，產品和研發1.63萬人。客服人員占比從52%下降到40%左右，產品研發和對供應商支持人員比例更高，實際上，支持供應商人員，也可以當作客服人員。攜程地面部隊經過裁撤，現又通過全國開線下門店重新擴張，目前，攜程已布局直營+加盟店大約7000家，絕大多數是加盟店，日銷售額曾經突破1.2億元，80%用戶為新用戶，反映在線下開門店拉新頗有效果。

但崔廣福無法繼續走攜程這條路，所以接手時，就砍掉線下營銷部門，全部轉到線上。至于為何不過渡一段時間，這是考慮到一旦并存，兩方為了業績勢必會搶資源，限于內耗狀態，所以不如快刀斬亂麻，適應變化就繼續干，不適應趕緊走人。當時藝龍酒店在線訂單相當于攜程的20%，到5年后，即2012年三季度結束時，藝龍酒店在線訂單已經達到攜程的80%。

在財務數據上的體現，是2007年三季度，藝龍酒店業務收入為6440萬元，攜程酒店業務收入為1.76億元，藝龍相當于攜程的37%；酒店間夜是101萬天和252萬間夜。至2012年三季度，攜程酒店業務收入是4.57億元，同比增長11%；藝龍酒店收入是1.57億元，占攜程收入為34%，甚至還出現下降。

至于為何訂單大漲，收入對比還下滑，這是在藝龍低端酒店占比重更大基礎上的結果，實際上從訂單數量看，藝龍已經快要趕上攜程，達到攜程80%的訂單量。財報顯示，2012年三季度通過藝龍預定酒店客房的天數為460萬天，同比增長70%。但是，每間酒店客房平均傭金比上年同期下滑27%，主要由于從酒店數量和現金返還金額兩方面來看，規模有所擴大，再加上團購交易增長、經濟型酒店增加以及其他酒店每日平均價格下降。這當然是要付出代價的，藝龍由贏轉虧損，上一個年度同期盈利940萬元，當期虧損加大到3310萬元；同期攜程依然保持較好盈利水準，實現凈利潤1.94億元。

價格戰從來是殺敵一千，自傷八百。但是作為市場老二，崔廣福認為，犧牲短期盈利，只為未來大規模的利潤，除此之外，也別無他法。

在藝龍找到主攻方向時，崔廣福的北大校友莊辰超在2005年創立去哪兒（QUNR.O），也向攜程發起挑戰。莊辰超，人稱CC，和梁建章同樣是上海人。莊辰超生于1976年，比梁建章小7歲，這位天才學生在中學時就拿下全美數學金牌，之后考入北大。

1999年，也就是攜程、藝龍創立那年，莊辰超創業做過鯊威體壇，后來賣給李嘉誠集團下的TOM集團（02383.HK）。和梁建章在美國生活過類似，莊辰超曾在華盛頓工作過4年，擔任世界銀行系統架構的核心成員，設計并開發世界銀行內部網系統，2003年，該系統被專業研究網站和產品易用性的權威公司Nielsen Norman Group評為“最佳內部網”。

去哪兒經過不斷調整后，也將方向聚焦在機票搜索比價上，這是攜程另一個業務重心，去哪兒同時輔以在線酒店，兩翼進攻攜程。尤其是，去哪兒在2011年獲得百度超過3億美元投資后，更是如虎添翼，要血戰老大攜程。2006年，東南大學兩校友于敦德和嚴海鋒在南京創立途牛網（TOUR.O），經過短期嘗試后，切入在線度假旅游這一細分領域。

百度創始人、CEO李彥宏也畢業于北大，OTA之戰，變成北大校友會圍毆攜程交大幫。攜程不僅四個創始人都來自上海交大，后來多名高管也同樣畢業于上海交大，如機票事業部CEO熊星、首席運營官孫茂華都是在2000年加入攜程，為攜程最早的一批員工。

藝龍在酒店領域沖擊攜程，去哪兒則在機票上沖擊攜程，途牛聚焦于度假旅游。如崔廣福所說，攜程每一個業務點，都有專業公司重點進攻。此時情勢非常嚴峻，藝龍年收入增速連續3年壓制攜程。

筆者曾經與去哪兒另一個創始人戴福瑞在2007年當面交流過，中文并不流利的戴福瑞也是莊辰超創業老搭檔。他當時表示，這次再不能賣公司了，一定要獨立上市。不過，戴福瑞沒等到公司上市，就退出了。去哪兒也確實上市了，但是和藝龍一樣，失去獨立權。日常經營確實由創始團隊做主，但生死關頭，資本方決定了走向。

騰訊攜程策劃，新“藝起同行”上演

商戰如火如荼，藝龍資本方也有變化，但并沒有影響管理層。人人網（RENN. NYSE），彼時以母公司千橡作為投資主體，2009年2月斥資1850萬美元收購Expedia持有的藝龍528萬普通股，收購價為平均每股3.5美元，這真算是抄底。人人董事長陳一舟以投資在江湖聞名，后又增持股票，2010年，人人網持藝龍普通股數量為626萬股，但Expedia持有高投票權股票數量沒有變化。

兩年多后，即2011年11月，Expedia又吃后悔藥，從人人網手中購買回其持有的藝龍股份，涉資總額約7240萬美元，數量315萬股，平均23美元/股，人人網2009年2月投資紙面收益為6137萬美元，投資回報率為557%。交易完成后，人人網仍持約有藝龍213萬股。陳一舟因此大賺一筆，這極大改善了公司財報。2011年，人人網還巨虧6420萬美元。等到2011年，人人網實現凈利潤4130萬美元，主要來自出售藝龍網股票投資收益為5090萬美元。

對藝龍，人人網始終作為財務投資，騰訊則一開始就是戰略投資者。

2011年5月，騰訊控股向藝龍進行戰略投資，斥資約8440萬美元購買藝龍新發行股份，占藝龍總股份數約16%，成為藝龍第二大股東。同時，藝龍控股股東Expedia也追加投資，Expedia斥資約4120萬美元購買藝龍新發行股份，持有藝龍總股份數約56%。雖然騰訊入局，Expedia股份沒有被稀釋，繼續坐穩大股東。

需要注意的是，Expedia不再獨自持有高投票權股票，騰訊也持有504萬股高投票權股票，占比15%，其余85%共2855萬股，屬于Expedia。同時，騰訊還持有藝龍普通股603萬股，占比為17.2%；由此合計持有藝龍1107萬股；Expedia也持有藝龍1729萬股，占比49.3%。

對藝龍戰略投資是騰訊在旅行市場上首次重大投資。當時騰訊有6.74億QQ活躍用戶，藝龍則在全球酒店網絡覆蓋15萬家酒店，包括超過1.9萬家國內酒店和通過與Expedia連接而覆蓋超過13萬家國際酒店，國內占比還是較少。

對任何領域都想插一腳的騰訊，旗下產品繁雜。創業圈于是有“騰訊一來，寸草不生”的段子；投資圈有對創業者“騰訊如果也做，你們怎么辦”的靈魂拷問；媒體圈則有“騰訊是創新王還是復制拷貝王”的爭論。包括搜索、電子商務等，騰訊均是重金投入，在線旅游也沒漏掉。2010年9月，騰訊就已經推出QQ旅游平臺，提供航班時刻、艙位、折扣、價格、座位數等信息實時查詢、預訂服務。藝龍以酒店為主，接入到騰訊大平臺，確實也可以互補。

2010年，騰訊與360公司結束一輪口水戰后，馬化騰為騰訊畫出開放平臺藍圖，進行產業投資。藝龍對騰訊來說是一次重要試水，當時是否有效仍待檢驗，后陸續有京東、搜狗等重量級選手加入騰訊大盤。

就此案而言，大股東Expedia追加投資，仍然保持較高股權，可能享受藝龍未來增長紅利。以線上營銷為主的藝龍很渴望騰訊用戶成為其下單用戶，實現多贏。騰訊入局，也為日后藝龍和同程合并，埋下伏筆。而崔廣福的美好時光持續時間并不長。

2015年，梁建章聯合財團從藝龍大股東Expedia手中買下全部藝龍股權。Expedia請來的高級經理人崔廣福在短暫過渡期后宣布辭職，沉寂兩年后，現成為IDG合伙人。在商言商，當代表資本方再次對創業公司進行整合時，崔廣福或許有更多作為過來人的感慨。

藝龍與同程在2017年底完成合并，騰訊與攜程在同程藝龍中持股比例相差無幾，同程方在董事會和管理團隊略占優勢，但雙方基本是獨立發展。

同程藝龍招股書顯示，2004-2014年，Expedia共向藝龍投資2.08億美元，至最后退出時，以6.71億美元轉讓全部股權，10年間，Expedia這筆投資賺4.63億美元，即2.23倍。

藝龍從來沒有做到市場老大，但始終是OTA中的一支重要力量，親歷行業發展各個階段，從雙雄對抗，到“三國殺”，業務最終聚焦在酒店預訂領域。稍晚進入在線旅游市場的同程，則曾經面對多種誘惑，在業務模式中經過多次搖擺，合作伙伴也是多番變換，在資本推動下，雙方最終殊途同歸。

當新一輪OTA行業大戰再起時，曾經的主角藝龍將會一直充當攜程急先鋒。藝龍最好的時代，結束于2015年。