運用系統論信息論研究單體酒店餐飲成本控制對策

陳漲松

【摘要】這幾年飯店行業中單體酒店餐飲的經營現狀大多在困難中爭扎，這些群體為實現盈利想盡辦法，但在連鎖純餐飲和商業綜合體的沖擊下，單體酒店餐飲的銷售額難以保持原有水平，經營成本不斷高啟，經營舉步維艱。為了單體酒店餐飲更好的生存下去，本文重點將構成單體酒店餐飲的成本作為一個系統，運用系統論信息論方法研究單體酒店餐飲成本控制對策，從食材采購各環節、后廚科學管理、人力資源設計等多方位、系統地尋求有效的成本控制對策，力求更精準、更深入、更具體的督導管理，以求擺脫經營困境。

【關鍵詞】系統論 信息論 單體酒店 餐飲成本控制對策

1、單體酒店餐飲經營管理成本控制存在的問題：

筆者長期從事單體酒店經營管理工作，對餐飲成本控制過程進行多年觀察，發現存在的問題主要有以下幾個方面：

市場信息不對稱，采購渠道不對路，價格偏離市場價。

食材加工不科學，邊角料不利用，浪費是普遍現象。

食材庫存高，變質率高，資金積壓高。

餐飲從業人員配備不合理，人力資源利用不科學。

2、上述這些問題產生的原因：

用系統論分析，餐飲成本控制是一個系統工程，有食材采購、食材加工、食材儲存、從業人員配備等環節，一環扣一環，形成既獨立又相關的子系統。對整個系統控制不佳或多或少都有以下原因：采購環節，定價不符合市場行情，采購工作缺少監督機制，工作沒有具體要求，只要完成采購任務就行;驗收環節，驗收沒有標準，容易偏離申購目標;食材加工環節，管理者標準不清晰，或者要求沒量化，加工人員沒有樹立節約理念，邊角余料不回收，食材出凈率低;儲存環節，沒有根據營業狀況設定最低和最高庫存量，采購過量造成資金積壓，儲存時間過長造成食材變質;定員環節，管理者沒有根據體量、經營狀況及時調整從業人員配比，往往配員不合理。

用信息論分析，管理者沒有良好運用市場宏觀大數據如市場價格信息，酒店微觀大數據如歷年經營數據、后臺庫存數據、人力資源系統數據等，信息渠道不暢通，信息分析不全面，難以適應動態的管理和控制各個環節，從而難以應對經營不靈活不適應多變的市場環境。

3、單體酒店餐飲成本控制對策

運用系統論信息論和現代飯店管理原理，在不影響餐飲菜肴質量和餐廳對客服務質量前提下，筆者對單體酒店餐飲成本如何有效控制進行了長期探索，在管理實踐中不斷嘗試，總結了以下一些對策。

3.1食材采購各環節控制對策

食材采購是成本控制的關鍵和重要一環，毛利潤=銷售額-成本，在銷售額不變的情況下，成本這一項越小，毛利潤就越高，利潤最大化是酒店作為企業所追求的最重要目標。食材采購的組織形式一般有三種，即：A，酒店采供部采購，優點是專業性強，不足之處是及時性和靈活性欠缺，如沒有嚴密的計劃性和制度化前提，容易出現推脫和扯皮;B，餐飲部負責，解決了靈活性和及時性，但缺乏監管容易出現財務漏洞;C，餐飲部和采供部分工采購，缺點是多頭控制，管理與協調麻煩。這三種形式都存在弊端，要結合食材采購的方式，綜合運用。

3.1.1掌握市場信息，向產地源頭、批發市場采購食材

3.1.1.1產地源頭采購

產地源頭的食材新鮮質量好，價格優勢又明顯，特別是時令性很強的食材。比如筍干是杭邦菜的重要原料之一，老鴨筍干煲、豆肉扁尖、涼拌筍絲等菜肴都要用到這一食材，全年的用量很大又容易儲存。在掌握一手市場信息、了解價格行情、確定全年用量后，在產銷旺季到產地源頭（如杭州的臨安、湖州的安吉）進行采購，可有效控制食材成本，一次性采購的費用也很低。類似的還有春茶，以及冬季的海鮮，此時海鮮品質好、易儲存，也是酒店團拜會、年夜飯等銷售旺季，也可適時至產地（如嵊泗、舟山等地）批量采購，選好供應商后也可簽訂框架協議利用物流快遞。

3.1.1.2批發市場采購

尤其是大城市的批發市場，匯集了全國各地食材，品種豐富、成本較居民區菜市場低很多，尤其是蔬菜價格較菜市場優惠40%左右。向批發市場采購是控制食材成本的重要途徑。一般由行政總廚根據餐飲菜品的銷售情況，以及冷庫的庫存量，整理好采購的品種和數量表，再由采供部組織前往采購。一般每周二次左右，采購頻次需根據人員配備、車輛情況以及餐飲銷售情況綜合分析確定。

3.1.2分類集中采購，以采購框架協議管理供就商

酒店餐飲每天需要品種繁多的食材，所有品種都向一手市場采購是不現實的，所需要的人力將會很多。而最近幾年人工成本高啟，酒店為了盈利，往往在人員配備上都是精簡再精簡。因此，需要將食材梳理細分為幾大類再采購，比如將肉類、糧油、水產、蔬菜、調味品等等分別作為一大類。然后由采供部在市場上選擇可靠的供應商，以具備食品流通許可資質、信譽良好、送貨及時等指標為參考依據。與之簽訂集中采購框架協議，協議期限以一年為佳，以便能及時調整供應商。

3.1.3、酒水、飲料等商品采用招標競價采購

類似酒水、飲料每年的供應量大、總額高的商品更適用招標競價采購。酒店前期需制訂招標方案，公開邀請供應商競標，一般擇優選三家以上，可以電話邀請，規模大的酒店也可以登報公告招標，視全年采購量而定。在招標方案中要制作一張《投標報價明細表》，將品名、規格、單位等統一。利用酒店管理系統軟件中的歷史數據，算出每種商品銷售的權重（一般以前12個月作為周期），利于開標時折算比價，這是招標競價采購的關鍵。最后經過價格折算，以及比較服務口碑、銷售業績等因素，綜合評價選出性價比最高的供應商，隨后與之簽訂采購合同和服務承諾，在合同周期內按報價明細表供貨。通過招標競價采購能有效降低酒水、飲料的采購成本，提高綜合毛利率。

招標采購要注意的事項是防止投標人串標、圍標，哄抬食材價格。關鍵是相關工作人員要做好保密工作。

3.1.4、采購工作中合理的定價和有效的監督機制

采購工作成本控制的關鍵還是合理的定價，食材的定價要充分地反映市場的行情，允許有偏差，但要控制在合理的范圍內，這就需要有一套有效的監督機制，相關人員相互制約嚴格按制度執行。為了監督有效可以適當的經濟激勵。

3.1.4.1定價原則

大多數單體酒店的餐飲由于體量不大，導致采購量也不大，在定價環節往往處于弱勢地位。定價過程一般都由協議供應商報價，經酒店采供部、餐飲部等會同核定價格，價格周期都是一周左右。例外情況是，有些季節性強價格波動大的食材，可采取每日浮動價格，比如春筍、豆肉、梭子蟹等，可在協議中明確或者口頭約定。如何使酒店方在定價中不處于弱勢地位的關鍵是充分掌握市場價格信息。

3.1.4.2建立詢比價制度

形成有效的監督機制，以制度管事和管人。要求相關崗位，特別是餐飲經理、廚師長、采購經理、財務會計每月不定期向市場詢價，掌握信息對稱真實，頻次以每周詢價一次為好，每次詢價后填寫詢價表，留下詢價痕跡。監督集中采購供應商的供貨價格，糾正偏離正常報價的供貨行為。

3.1.4.3適當的經濟激勵

為了調動工作積極性，防止詢比價流于形式，可將經營業績（如毛利潤=營業額-營業成本作為考核指標）和獎金掛鉤，在每月績效考核中量化考核。 有了這項考核，除了要做大營業額，更要控制好成本，讓相關人員積極參與到采購工作中，變被動詢價為主動詢價。例如某酒店在績效考核中規定，每月將餐飲毛利潤超額部份的10%作為獎金返還，讓餐飲部全體員工主動關心經營，尤其是關鍵崗位人員（如餐飲經理、廚師長、保管員）主動監督食材進價。

3.1.5嚴格的驗收制度

供應商送的食材是不是餐飲部申購想要的食材，這就要通過驗收來保證，也是控制食材質量與成本的重要一環。

3.1.5.1建立驗收標準

每天送貨的新鮮蔬菜和鮮活產品，一般由廚師長制訂規格、質量、價格、外觀標準和產地等要求，申購數量與實際送貨量要設定最高偏差為10%，比如要求送貨10斤，設定最高偏差是1斤，那如果實際送貨量超過11斤時就要退貨了。調味品等包裝食品，則重點是定保質期標準。對以上幾項驗收要素，餐飲部應設計相應的驗收表。

3.1.5.2選擇合適的驗收人員

要把好驗收關，驗收人員的專業水平和責任心是關鍵，需經常對驗收人員進行專業培訓，也要進行廉潔教育。為了防止腐敗，有的酒店甚至定期對驗收團隊進行輪換。

3.1.5.3按驗收程序嚴格驗收

驗收員要嚴格根據驗收標準，將申購單、送貨清單及實物一一核對，仔細查看實物的數量和質量，確認肉類產品是否加蓋食品索證管理專用章，對各類蔬菜要認真檢測農殘含量并做好臺帳登記。廚師長要經常指導并參與驗貨，對于不符合要求的貨品要及時退貨。采供部要在現場協調、做好后續跟進工作。

3.1.6建立供應商評價、淘汰機制

不對供應商進行考核和評價，時間一長難免滋生腐敗，甚至對酒店造成損失，更不利于酒店的健康運行。

3.1.6.1設計供應商評價表

評價要素有：各類資質、許可證、服務響應時間、服務態度、供貨質量、安全等;評價部門：業務所在部門、財務部、保安部;評審意見：是否繼續、是否重新選商、是否要調整供貨產品等。

3.1.6.2階段評價并選商

框架協議結束前一個月，由合同經辦人發起供應商評價，若評審意見為重新選商或結束該業務，則此供應商被淘汰。優勝劣汰，是確保酒店業務良性運行的保證。

3.2科學加工提高食材利用率

3.2.1科學加工。

食材粗加工和墩頭切配等環節需要科學管理，盡量提高食材的利用率，以節約成本。比如粗加工刨皮類食材工具的選擇、冬天洗菜水溫的控制，切配的刀法控制、大小長短的統一等。這些操作不能只圖方便，更要講究食材的利用率。

3.2.2邊角余料的利用。

目前餐飲的菜肴出品更講究美學，因此在墩頭配菜中會產生大量邊角料，扔了非常可惜，利用好這些邊角料也能創造可觀的效益。主要措施有：一是利用邊角料進行創新菜開發，變廢為寶;二是將有用的邊角料再利用或者輸送給員工食堂，如目魚頭、芹菜根、蓮藕碎等，例如某酒店行政總廚設計了一個邊角料回收表，將邊角料名稱、來源、回收做法等列明，并張貼在切配等崗位，讓相關崗位遵照執行，可大大提高食材的利用率，也減少對環境的污染。

3.3壓縮庫存提高資金利用率

高庫存易積壓資金，食材也易變質造成損失。樹立低庫存甚至零庫存理念，盡量減少儲存量。酒店廚房一般有冷庫和眾多冷柜、冰箱等儲藏設備，儲藏食材豐富，加強儲藏管理對控制毛利率非常必要。一是將儲藏設備掛牌，落實責任廚師，讓責任廚師每天清點、整理食材，向上級匯報儲量，防止第二天過量采購;二是利用會議餐、團隊餐機會，根據庫存開菜單，將不易銷售、儲藏時間長的食材及時處理;三是廚師長要以低庫存甚至零庫存的理念，在每日收市前精確計算次日申購量。

3.4精簡從業人員配備

這幾年我國隨著人口紅利的結束，人員薪酬不斷提高，勞動力成本占營業收入的比重逐年增加，企業的利潤也逐年蠶食，酒店餐飲行業更是如此。如果不改革用工形式，酒店利潤終將消耗殆盡，酒店人不得不考慮節省用人，尋求人員的最佳配置，特別是廚房各崗位人均薪水高（加上后臺平均年收入超過7萬元）。在確保服務質量的前提下，研究如何通過提高工作效率，或者新技術的運用（比如支付寶、微信點餐），使更少的人完成同樣的工作，這是管理者研究的課題。

3.4.1打破“一人一崗”，激勵“一人多崗”

比如某員工原先是面點崗位，通過學習培訓掌握墩頭切配、蒸灶操作、冷菜等崗位的技能，那就具備了“一人多崗”的本領，在面點崗位空時可以到其他三個崗位幫忙。以此類推，廚房各崗位都打通了，每個員工從事了更多工作，工作效率隨之提高。相比廚房餐廳各崗位更容易打通，點菜、跑菜、餐中服務等技能員工全面掌握，餐廳主管根據營業情況適時安排員工，這樣廳面的服務效率自然提高。以廚房為例，某酒店通過“一人多崗”以節約12%的員工為目標，根據下表的人員配置，分別可以減少用工;2、3、3人，通過實踐是行得通的。

減少員工配置需要適當的獎多激勵，比如將節約的人工成本以50%返還給廚房和餐廳，這樣員工們多付出的工作和回報成正比，進一步調動他們的干勁。

3.4.2與全年營業額掛鉤浮動定員法

一般在年初酒店會對餐飲部下達業績考核指標，以一個1000平米營業面積的餐廳為例，假設以全年營業額800萬（確保毛利率60%）為考核基點，按常規這樣規模的酒店餐飲，人員配備為：廚房是22人，餐廳20人。如果完不成這一業績目標，那么就不能配這么多人，否則人浮于事酒店的利潤也完不成。我們要給幾個考核點，分別是750萬、700萬，在750萬時只能配40人;而在700萬時只能配37人。這就是人員配備與經營業績掛鉤，給餐飲部以壓力，重要的是保持人員工作效率，防止不必要的浪費。

3.4.3運用新技術

目前移動支付功能快速發展，很多快餐店都采用手機微信點餐、掃碼點餐功能，一方面服務更快捷，另一方面也為店家實現了減少人員的目的。作為單體酒店餐飲，可以嘗試人工智能新技術來控制人工成本。

筆者所服務的酒店，通過運用系統論信息論管理理論對餐飲成本的控制，近幾年來的實踐證明上述對策是有效的，在同一時段同一客流的前提比較，實施前兩年成本降低明顯，餐飲毛利率提高了12%，后兩年，毛利率增長放緩至2%，但也達到了良性經營的目的。當然與行業先進的酒店比較，經營數據方面還存在差距，還需調整管理方法，對成本控制作進一步探討。

參考文獻：

[1]《現代飯店管理》.鄒益民.浙江大學出版社.

[2]《浙江飯店業內參》.浙江飯店業協會編.

[3]《東方美食.烹飪藝術家》.中國人民大學書報資料中心出版.