商業銀行數字化轉型中的成本管理策略研究

[摘 要]數字化技術在商業銀行防范金融風險和提升服務效率方面發揮重要作用。數字化變革在重塑商業銀行業務運營方式的同時，也在改變其成本管理方式。文章分析商業銀行成本管理的內容及面臨的挑戰，基于商業銀行數字化轉型的目標，提出加強成本管理策略的建議。

[關鍵詞]商業銀行;數字化;成本管理

[中圖分類號]F832.33

1 商業銀行成本管理的內容及面臨的挑戰

商業銀行成本管理是其管理會計體系建設的重要組成部分，旨在構建全成本管理體系，利用多層級成本管理分析視角，靈活運用作業成本法等，將前、中、后臺所有成本通過細化成本核算、成本分攤等手段，分攤至明細賬戶，從而能夠從機構、條線、產品、客戶等各個維度分析其成本構成，并將成本管理嵌入商業銀行管理的各個環節，支持商業銀行制定有針對性的措施對管理節點加以完善，全方位降低成本，實現戰略目標。

1.1 成本核算

商業銀行通過建立責任中心體系來細化成本核算。首先，責任中心根據組織單元是否產生收入而劃分為成本中心和利潤中心（包括公司業務部、零售業務部等），進一步地根據所提供服務的性質不同將成本中心劃分為管理和支持中心（包括人力資源管理、后勤、保衛、計劃財務等）。其次，將業務經營及管理中發生的各項費用支出核算到責任中心。理論上，屬于責任中心的直接開支應直接計入該責任中心，但實踐中，某些費用通常按歸口管理部門核算，因此，需要將費用以分攤依據為基礎分攤到總行/分行所有責任中心，比如將水電費、房租費、固定資產折舊費（樓房）以占有樓房面積為基礎分攤到所有責任中心。

1.2 成本分攤

成本分攤依據一定的原則，通過建立科學有效的分攤路徑，采用適當的方法，將商業銀行報告期內發生的成本分攤到特定成本對象的過程。成本分攤的意義在于為商業銀行不同經營主體的績效評價提供數據支持;通過提供科學量化的成本信息來支持客戶和產品定價;促進商業銀行提高成本管理水平，強化成本責任意識。

由于管理中心和支持中心不直接面對產品、客戶，既不產生收入也沒有業務考核指標，所發生的費用需要按照一定的成本動因將費用分攤到利潤中心。因此對于多個費用發生主體共同發生的費用或間接轉移費用，需要采用多成本動因，實現費用分攤的準確性和精細化。

實踐中，商業銀行的成本分攤主要通過成本分攤系統來實現的，一般遵循總行、分行、支行三級組織架構模式，按照成本中心到利潤中心再到盈利單元（條線和產品）的步驟，最后分攤到賬戶，計量客戶、產品、部門、渠道等多維度成本。

1.3 成本管理面臨的挑戰

1.3.1 成本上升壓力增加

從宏觀政策角度分析，央行穩健的貨幣政策使得銀行間市場資金處于緊平衡狀態，同業存款成本上升。從監管角度分析，一是在監管趨嚴的背景下，巴塞爾協議III以及其他一系列監管規定，不僅增加了商業銀行必須持有的資本金，還增加了為遵守監管必須投入的資源;二是金融回歸本源使得商業銀行不斷調整資產負債結構尤其是同業規模，與大型商業銀行相比，中小銀行吸儲能力較弱，資金成本上升;三是在金融亂象治理過程中，商業銀行接受的罰款和訴訟費用增加。從商業銀行自身分析，為應對數字化變革，成為一個數字化組織并遵守新法規，必須對其IT系統進行重大改進和重大投資。

1.3.2 成本管理的理念發生變化

成本管理對世界各地的任何企業來說仍然是一項重要任務，然而成本管理的理念卻發生了轉變。過去，很多商業銀行將成本節約或降低成本作為一種工具，為銀行的投資、增長機會提供所需資金。然而，在當今日益數字化的世界，越來越多的企業意識到，有必要通過對關鍵數字化創新（如機器人流程自動化、認知技術、商業智能和基于云的ERP系統）的基礎設施投資，來轉變其運營和能力。

1.3.3 數字化變革的影響

數字化技術在持續重塑企業增長和運營方式的同時，相關風險和機遇亦正促使企業不斷加強成本管理策略。雖然降低成本的傳統方法依然重要，但越來越多的企業同時也投入大量資源來發展變革性數字化技術，以提升運營效率和節約成本，并且努力在日趨數字化的時代提高整體業績表現，增強競爭力。因此，數字化變革正在改變商業銀行的成本管理實踐。

2 商業銀行數字化轉型的目標

從金融服務的發展歷程看，長久以來，銀行一直將客戶關系建立在臨近性（在每個角落設有分支機構）和熟悉度（通過品牌和產品建立關系）的基礎上。從電子支付到大數據分析，技術正在重塑消費者、商戶和銀行之間的資金流動方式;客戶需求也在發生變化，今天他們期望的是簡單、直觀、低成本的體驗。

數字化從根本上改變了銀行業動態，提升了客戶期望并要求商業銀行參與不斷發展的數字技術。商業銀行都在努力將其業務和運營模式帶入數字時代，審視價值鏈的每一個環節，包括產品和服務創新、運營等。李廣新（2019）以股份制銀行數字化轉型為例，指出科技創新促使銀行業務流程再造。商業銀行致力于通過解決客戶痛點并確定新的途徑和機會來重新設想端到端的客戶旅程來獲得競爭優勢，端到端的數字旅程轉型以客戶為中心可以釋放不同的客戶體驗，并通過增強客戶體驗、增加收入以及降低全職員工成本（FTEs）三種主要方式增加價值。綜上所述，商業銀行數字化轉型的目標主要包括以下兩點。

2.1 通過數字化降低成本

2.1.1 補充、取代人類活動和決策過程

隨著軟件和硬件越來越智能化，并不斷補充和取代人類活動和決策過程，機器人流程自動化（RPA）以及人工智能技術在商業銀行中得到更多的應用。通過使用非技術用戶可訪問的軟件工具，機器人流程自動化越來越多地用于跨多個系統自動化過程，例如，交互式網絡機器人正在金融服務領域發揮提供建議、客戶服務，信息和支持的職能。人工智能系統使用存儲的知識提供建議或通過模擬人類專家的決策能力來指導用戶完成復雜的過程。機器人流程自動化可以帶來生產力的提升，人工智能則可實現對客戶、合規和運營的智能洞察。

2.1.2 提升運營效率

通過數字化降低成本要求商業銀行使用數字技術提升運營效率，包括將常規業務活動轉移到低成本渠道，例如銀行App、網站和互動語音系統等。隨著客戶行為習慣的改變，很多客戶互動是以數字方式開展的，比如存款、匯款或還款等業務均可以通過智能手機或電腦之類的數字化手段完成，這種情況下，考慮到零售客戶群的規模以及分支機構和自動柜員機（ATM）等物理渠道的高成本，商業銀行加大對零售業進行數字投資，商業銀行期望以更少的雇員和精簡的后臺團隊運營業務，實現其成本降低的目標。

2.2 通過數字化提升價值

通過數字化提升價值要求商業銀行利用數字技術從根本上改善客戶體驗，從而通過提高的客均銷售額和整體留存率，增加每一客戶生命周期的收入潛力。

2.2.1 優化用戶體驗

商業銀行通過數字化渠道創造收入，將各種新的客戶接觸點（如App）轉化成數字銷售業績;重視識別、建議和銷售、用戶激活、交易和管理等客戶旅程的數字化，致力于提供最佳的用戶體驗。呂天貴（2019）分析中信銀行零售業務數字化轉型的成果，指出零售業務數字化轉型的關鍵在于不斷優化客戶體驗。

2.2.2 提高用戶互動效率

金融科技是銀行實現創新和獲取客戶的一條重要路徑。為借助數字化渠道吸引和創造更多銷售額，商業銀行正在加緊構建生態系統并投資于金融科技，通過與金融科技公司建立分銷合作關系，以此推動消費信貸業務的發展。在戰略層面上，商業銀行布局金融科技投資的意義在于該投資促使其在與傳統實體銀行競爭中保持領先地位，此外，與金融科技公司之間的合作有助于其加快自身創新能力，應對平臺類企業（如亞馬遜、谷歌等）將銀行“去中介化”引發的顛覆性變革。隨著原生代數字企業推出的銀行服務在不斷重塑銀行競爭動態，商業銀行加大數字創新力度、致力于生態系統的搭建者，以期應用數據和分析工具來提供豐富多樣的產品和服務，加快學習，提高客戶互動效率。

3 商業銀行數字化轉型中的成本管理策略

數字化技術于商業銀行而言，不僅是外部風險亦是獲取競爭優勢的重要途徑。數字技術和創新在顯著提升商業銀行的競爭力、性能、運營效率，并促進節約成本的同時，還可以加強商業銀行對未來不利事件如經濟衰退和數字顛覆發生時的自身定位（李健，2017）。在動態多變的環境中，數字創新是降低成本和業務轉型的關鍵因素，且正在塑造新的成本實踐。商業銀行數字化轉型的成本管理可從如下幾方面著手。

3.1 轉變成本管理理念，推動成本節約以促進轉型

銷售增長，產品盈利能力和技術實施仍然是全球最重要的戰略重點。增長領域所需的投資、同行之間的激烈競爭以及不斷增加的國際成長機會是成本管理的三大驅動因素，增長和競爭仍然是主要驅動力。當前，技術成為除成本、增長和人才之外的關鍵杠桿，商業銀行在追求降低成本以資助其增長戰略的同時，也積極投資于信息技術和創新，以期改變業務并幫助其在發生數字革命的世界中生存和發展。因此，商業銀行對技術實施以及數字化支持的重視要求成本管理思維方式的轉變，推動成本節約以促進轉型。

過去，降低成本的主要行動主要是戰術性的，體現在簡化業務流程，然后簡化組織結構并改進政策合規性;隨著數字化轉型的推進，成本管理將更具有戰略意義。戰略成本管理（Strategic Cost Management）側重于組織如何使用戰略數據分析技術來幫助其在競爭替代方案中進行選擇，以實現可持續的競爭優勢，它還包括成本計算框架和方法。

3.2 利用數字技術降成本，實現自動化的財務流程

3.2.1 業務流程優化和人工成本控制

數字技術的進步如人工智能（AI）和機器人技術為商業銀行降低運營成本提供了支撐，不僅使業務流程更快速并將邊際交易成本降為零，還能在提高服務的同時將大部分人工成本從銀行成本中剝離出來。具體地，客戶從分支機構和電話交易轉向數字渠道，相比于需要手動執行的如信用評估、檢測欺詐、開立賬戶以及投資建議等高成本流程，人工智能和機器人技術等新進展使得商業銀行自動執行上述流程。因此，商業銀行后臺流程自動化、重新設計支持功能的運營模式以及在線服務的擴展使得提高效率的同時將成本降低。

3.2.2 財務流程優化

云計算是全球范圍內應用最廣泛的數字技術，且在加強數據安全和業務控制以及降低成本和提高生產率方面有著優異表現。機器人流程自動化通過財務核心流程的標準化助推商業銀行財務部門變革，從對賬和開票流程再到一個自動化的后臺處理中心，均可由機器人執行和監督任務的完成，可以大大降低人工成本。實踐中，商業銀行使用機器人將大量財務流程的任務自動化處理，包括會計核算入賬、對賬、監管報表所需的數據獲取和報表生成等，不僅提升了效率還節省了投入，有助于財務部門以更快速、更低的成本向業務部門交付信息和價值。

3.3 加快信息科技輸出，促進成本中心向利潤中心的轉化

信息技術部門是商業銀行的主要成本中心，但信息技術也可以成為戰略優勢的來源。商業銀行消除無法增加價值的業務和技術復雜性進而節約時間和金錢可從以下六方面著手：智能需求管理以改善信息技術與業務之間的交互;合理化基于場景的應用，以減少為適應和維護不斷變化的需求所需的工作量;簡化基于模式的基礎架構，以提高可擴展性并降低信息技術成本;精簡組織和員工隊伍，以提高決策速度，減少瓶頸和質量差距;有效的治理和簡化的流程，使應用程序開發變得更加靈活;優化位置和采購設置，以增加資源靈活性和利用率，以及與供應商合作的質量。

當前，各商業銀行不斷布局和投資金融科技，創立金融科技子公司，將金融科技的落地運用作為優先級戰略。可以預見的是，未來部分銀行將不斷提高信息技術輸出能力，將成本中心轉化為利潤中心，獲取收益。

3.4 改進成本管理方法，提高成本管理水平

3.4.1 設置挑戰性目標

設置具有挑戰性的目標使員工超越現有參數，比如零缺陷、100%完成率和零返工等。數字流程實現了全新的效率水平，大多數端到端的流程都涉及業務部門。因此，要為整個流程鏈設置目標，這意味著個人的表現將通過與他人合作的結果來衡量和獎勵。

3.4.2 定制數據和分析

為每項業務量身定制數據和分析。不同的業務線有不同的效率驅動因素，必須基于每個業務部門量身定制的流程進行數據分析。例如，擔保貸款的周期時間是信貸業務的重要效率衡量標準，而不是支付業務的重要效率衡量標準。

3.4.3 實行預算問責制

預算管理可以降低成本。設定年度預算之后在整個組織內進行細分，預算責任應明確分配給每個級別的決策機構或個人，并應明確規定全年應對變化的升級程序。

3.4.4 重新審視現有成本和服務水平

采用自下而上，零基預算方法審視現有成本和服務水平。考慮每個業務線的效率驅動因素以及與客戶、供應商和監管機構的接口，設計新的成本結構。例如，銀行應確定因業務尚未完全數字化導致成本增加的位置，以及如何通過進一步數字化消除這些成本。值得一提的是，當發現成本源自與客戶和供應商的互動時，商業銀行應超越自己的界限幫助客戶或供應商將其流程數字化，并進一步實現銀行成本的降低。

4 結 論

綜上所述，成本管理的最終目標是創建一個不斷優化并具有成本意識的組織。商業銀行應該鼓勵開放式溝通的文化并定期討論成本，才能實現成本降低計劃。數字技術和其他進步（如人工智能和機器人技術）不僅使商業銀行大幅削減成本，還可以改善客戶體驗并保持收益，在瞬息萬變的市場中贏得競爭優勢。

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[作者簡介]馬曉敏（1987—），女，山東聊城人，管理學博士，研究方向為管理會計。