助理制，如何助理？

陳彩虹

助理，顧名思義，有協(xié)助治理、管理、打理、調(diào)理等含義。在公司治理中，“助理”大多是作為一種特殊的治理位置或治理角色來安排的，如總經(jīng)理助理、總裁助理等。也有名稱上無“助理”字樣，但實際行“助理”之職的安排，如一些公司的首席財務(wù)官，因公司還有位置更高的分管財務(wù)的總經(jīng)理或副總經(jīng)理，首席財務(wù)官明明白白就是“總經(jīng)理財務(wù)助理”。觀察看到，不少公司自覺或不自覺地將“助理”作為了一種恒在的制度形式，規(guī)則化、常態(tài)化地進(jìn)行安排和調(diào)整。

既然是“協(xié)助”，那么，就一定存在一個為主的治理位置或治理角色，我們稱之為“主位角色”，“助理”不過是圍繞這個“主位角色”來行事的配角。由此構(gòu)建了一種“一主一輔”的特殊關(guān)系。顯而易見，“助理制”的全部優(yōu)勢或問題，無不源自這種“主輔”關(guān)系的實際狀況。那么，什么樣的“主輔”關(guān)系，才能形成最佳的“助理制”？什么樣的“主輔”關(guān)系，又會導(dǎo)向最差的“助理制”呢？

就制度安排的本原講，“助理制”就是“助手制”，即給某個治理位置上的“主位角色”，配備一個幫忙的人手。之所以要一個“助理”，在于這個治理位置，有太多的事務(wù)性工作，無人幫忙不足以應(yīng)對。可見，“助理”的定位，也是最重要的職責(zé)，就是“主位角色”事務(wù)性工作的“幫手”，而不是對這個位置職責(zé)的分解者，更不是分權(quán)者，當(dāng)然也不是對這個位置責(zé)任的分擔(dān)者。簡言之，“助理”只幫忙做事，不謀求權(quán)責(zé)。

陳彩虹，高級經(jīng)濟(jì)師，長期供職于中國建設(shè)銀行，現(xiàn)任中南財經(jīng)政法大學(xué)特聘教授。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

進(jìn)一步看，一旦某個治理位置的事務(wù)性工作，不論何種原因大為減少，減少到本位置“主位角色”能夠承擔(dān)，從而不再需要“助理”幫忙，那么，“助理”的使命也就隨之結(jié)束。從這一點講，“助理制”應(yīng)當(dāng)是公司治理中臨時性、補(bǔ)充性或說應(yīng)急性的制度安排，完全沒有固化的理由和必要。

然而，觀察看到，相當(dāng)多公司的“助理”安排，名義和實際并不相符——要么定位較為模糊或籠統(tǒng)，“幫忙”的職責(zé)邊界不清；要么跨過“幫忙”的邊界，實際分解了職責(zé)、分享了權(quán)力并承擔(dān)了某些責(zé)任。甚至于，有些公司將“助理”規(guī)定為一個明確的治理級別，固化成了制度性的長期存在，分配有相應(yīng)的權(quán)責(zé)，盡管其基本安排也是“協(xié)助”某個治理位置或“主位角色”。如此名實不符的做法，帶來了多種治理難題。

一是角色困惑。這里的困惑是雙重的，既有“助理”的困惑，也有“主位角色”的困惑。通常情況下，成文制度僅僅用“協(xié)助某某‘主位角色’的工作”來規(guī)定“助理”的職責(zé)。實際的運(yùn)行，則完全取決于“助理”和“主位角色”之間的個人理解及實踐磨合，困惑由此而生。在“助理”看來，自己究竟是按照“主位角色”給定的原則行事，加入某種主動性，還是完全按照“主位角色”的具體指派行事，說一做一，說二做二，時常陷入左右為難的琢磨之中；即便進(jìn)入到了做事階段，也總有幾分不知所措，猶猶豫豫，內(nèi)心折磨。“主位角色”的困惑在于，只讓“助理”做事而不給對于各種資源的絲毫的決定權(quán)，還是賦予“助理”某種做事的自我權(quán)力空間，也頗令人傷神。特別是，對于那些一定治理級別規(guī)定的“助理”安排，“主位角色”在分權(quán)與否方面，著實難以決斷，更難劃出邊界。顯然，雙重的困惑，必然會使得某些治理事項的處置無法到位，“助理”的“幫忙”實際沒有幫上多么大的忙。有時，還真是“越幫越忙”。

二是“主輔”沖突。經(jīng)驗表明，社會生活中只要涉及邊界不清或模糊的事情，相關(guān)方的對立、摩擦和沖突，就不可避免。雖然說，“助理制”的配置是明確的“一主一輔”結(jié)構(gòu)，其中“主位角色”在治理地位、資源配置、話語權(quán)等方面可以絕對地“當(dāng)家作主”，但一遇到需要“助理”幫忙的事情，邊界不清或模糊就很難避免“主輔”的權(quán)責(zé)交叉、重疊，直接引發(fā)治理事項處置、權(quán)力實施和資源配置方面的矛盾。實踐看到，在一些公司的“主輔”之間，“主位角色”就時常抱怨“助理”做事沒有邊界，手伸得過長；“助理”也是怨聲不斷，批評“主位角色”既不信任人，又不尊重人，哪怕做點小事，完全無關(guān)權(quán)力的讓渡，“主位角色”也是錙銖必較，不肯大膽放手。可悲的在于，這類“主輔”沖突而來的抱怨，大多在私底下自我發(fā)泄，并不擺放到桌面上交鋒，更談不到一起探討消解辦法。正因為如此，許多公司“一主一輔”的“助理制”，表面上看相處和諧，實際則是“深水下較量”，不露聲色但角力頗大，最后引致無法遮掩又無法恭維的治理偏差。

三是效率問題。實踐看到，一些公司的“助理”給“主位角色”幫忙，實際上轉(zhuǎn)變成了兩個治理層級，治理事項只有完整地經(jīng)過這兩個層級，才能得到安排和操作。毫無疑問，治理層級的增加就是治理效率下降的別名。更何況，“助理”不時還會有與“主位角色”意見相左的時候，治理事項得到處理的時效就不得不打折扣。應(yīng)當(dāng)看到，“效率”并非公司治理的唯一目標(biāo)，“助理”位置的治理層級化，如果可以為“主位角色”進(jìn)行治理事項的替代性“預(yù)審”，或是側(cè)重于梳理并提前處置好治理事項的風(fēng)險，那么，這樣的“助理”就自我地放棄了“層級性”，在時效不受多大影響的情況下，協(xié)助“主位角色”提升了治理事項處置的質(zhì)量。遺憾的是，這種較為理想的格局，在現(xiàn)實中并不多見。問題的關(guān)鍵，在于“助理”治理層級的形成，與“主位角色”的關(guān)系有了某種“質(zhì)的”距離，自我做主和擔(dān)責(zé)的意識強(qiáng)化，圍繞“主位角色”幫忙的特性則相應(yīng)地弱化。

四是道德風(fēng)險。“助理制”主要涉及四個方面的主體，即“主位角色”、“助理”、上一層治理者和下一層被治理者。當(dāng)定位不清，或是制度化為一個治理層級時，“助理”就有機(jī)會越過“主位角色”對上層治理者報告（如“主位角色”不在時，“助理”來協(xié)助“幫忙”），也有機(jī)會避開“主位角色”對下層被治理者自主發(fā)號施令。在如此情形下，“助理”完全有可能選擇性地向上一層傳遞信息，也完全有可能選擇性地對下一層安排事項。基于信息的不對稱，“主位角色”很難在一定時期內(nèi)，知曉“助理”對上、對下的言行，結(jié)果更多的治理成果被攬在“助理”名下，相應(yīng)的責(zé)任則轉(zhuǎn)移到了“主位角色”身上或是被懸空。實踐來看，這樣的“道德風(fēng)險”并不一定會唯一地走向“失德”的實際境地，但它的發(fā)生的確是一個大概率的事情。我們時不時聽到一些公司的“主位角色”表達(dá)對于“助理”的不滿，分析顯示，這些不滿的主要內(nèi)容大都在“道德風(fēng)險”的范圍里面。

由上可見，“主位角色”和“助理”之間的“主輔”關(guān)系，有“做事不分權(quán)”和“做事并分權(quán)”兩種模式。在“做事不分權(quán)”模式下，權(quán)責(zé)和事務(wù)清楚分離，“助理”作為純粹的“助手”，職責(zé)限定在給“主位角色”事務(wù)性工作“幫忙”的范圍內(nèi)，無關(guān)乎權(quán)責(zé)分解，這樣的“助理制”實踐表明是較為理想的。在“做事并分權(quán)”模式下，不論“助理”的權(quán)責(zé)是設(shè)計安排的，還是實際運(yùn)作中形成的，“主輔”關(guān)系必定復(fù)雜而且充滿了矛盾；這樣的“主輔”關(guān)系，不只是難以和諧相處，更在于權(quán)責(zé)的交織不清，“協(xié)助”治理事務(wù)乏善可陳，還會生成諸多新的治理問題。在這里，“助理制”優(yōu)劣的價值判斷是不難的，權(quán)責(zé)的分與不分，就是一道明晰的分水嶺。那么，如何來構(gòu)建和運(yùn)行“做事不分權(quán)”的“助理制”呢？

第一，在公司的治理構(gòu)架中，不設(shè)立制度性的、層級性的、固化的“助理”位置。根據(jù)治理需要臨時配備的“助理”，明確其職責(zé)就是“主位角色”的“助手”，只做事，無權(quán)責(zé)，并將根據(jù)治理事務(wù)的變化，隨時調(diào)離。

第二，“助理”只有唯一的向“主位角色”報告的路線和聽取事務(wù)安排的途徑，須斷開“助理”和上一層治理者的報告通道，以及對下一層被治理者的管理關(guān)聯(lián)。換言之，“助理”只有一個工作對象，那就是“主位角色”。