在新時代重新認識我們的銀行

張鵬亮

一直以來，圍繞著業務，銀行與客戶相互依賴——客戶需要銀行，銀行更需要客戶。以網點經營為主要方式，與時俱進地發展業務渠道，銀行的功能與服務得以有效地拓展，基本上滿足了人們的一般金融需求，銀行業也快速發展，時至今日，無論是資產、數量、規模，還是營業收入、利潤，銀行業都是其它行業不可比肩的。進入新時代，一些變化正在悄然發生，銀行不一樣了。

顯而易見的變化

在當下，我們可以明顯地察覺到：

人們對金融產品和服務的需求越來越多元;

科技產品已經成為人們日常生活的一部分，金融科技創新越來越重要;

互聯網金融和移動支付風生水起;

銀行之間的競爭日趨白熱化;

營業廳受到了冷落;

零售焦慮;

處在變化之中，銀行面臨著嚴峻的挑戰，我們該如何認識今天的銀行？

在變化中重新打量銀行和客戶

很長時間以來，銀行和客戶的交集在網點?；ヂ摼W技術的興起和應用，客戶可以自主選擇將網絡作為媒介來完成交易，從而少走進或不走進銀行網點。隨著客戶大規模地選擇網絡，網點得到的支持已經越來越少，銀行和客戶互動的方式開始改變。

從前銀行處于絕對的優勢地位，人們來到銀行要“過五關斬六將”，陪著笑臉，但銀行只要覺得沒得賺有風險就可以馬上拒絕客戶。銀行與客戶間的不平等一直存在?，F在不一樣了，客戶可以就著個人喜好和大家的贊譽選擇信任任一家銀行和它的品牌，而不再受制于政策的約束和范圍的限制。大家會不約而同地用社交和互動的眼光來審視所有能接觸到的銀行是不是符合我的胃口。銀行不再“唯我獨尊，風光無限”了。

移動支付越來越流行，貌似大家已經很長時間沒有使用現金和銀行卡了。這樣的趨勢還在蔓延，可以預見的是現金的使用將進一步下降。我們現在很少去自動取款機取現，更別說去需要排隊叫號的營業廳了。對年輕一代來說，除了取錢，大多數功能都可以在手機銀行客戶端上解決，營業廳在他們眼里已經可有可無了。另外，數字貨幣不是已經在趕來的路上了么。

各種“錢包”和非銀行理財賬戶的野蠻生長，網貸的泛濫，在這個過程中很多人把手機當做日常銀行賬戶使用，手機儼然成了比銀行賬戶更理想的業務終端。悄然使賬戶與銀行分離開來，實質是將業務從銀行中分離出來。所以我們可以想象當客戶有金融需求，他可以隨時隨地通過最佳方式獲得，不再明確指向銀行營業廳?，F在客戶不用去銀行實體網點，就能享受到傳統意義上的銀行業務，久而久之客戶將歸其它機構所有。

貸款業務是銀行營收的關鍵，在這種業務上客戶有了很大的話語權?，F如今，開玩笑地說客戶已經可以坐下來談了，他們不再依賴幾個大行。信息來源廣泛而可靠，使得客戶掌握的“情報”甚至比貸款專員還多，他可以貨比三家，如果眼前的貸款產品達不到預期，他甚至可以奪門而出另選其他?，F在的情勢是貸款業務已經是銀行找客戶，而不再是客戶求銀行。

與客戶打了這么多年交道，銀行自我認知遠超過對客戶的認知。銀行會對自己的產品、流程和渠道引以為傲而殊不知客戶其實壓根不在乎，很多時候他們只想在飯點之前把業務辦完。鑒于此，客戶會根據時機自行選擇最適合的渠道。

近幾年各家銀行的零售金融都發展得異常迅猛。以招商銀行為例，良好的品牌形象和口碑，強大的金融科技創新能力，使其穩坐股份制商業銀行零售金融的“頭把交椅”。其提供的零售金融服務是一種綜合體驗。成功的秘訣是為忠實的客戶群體提供優質的服務，多渠道發力，多場景互動和更加重視客戶的想法?，F在，如果一家銀行的零售重心仍停留在網點和與客戶的面對面交流上，無疑已經落后了。

我們將面對更加聰明和更有遠見的客戶。對于理財業務來說，銀行恐怕預料不到客戶已事先就中意的產品在網絡銀行渠道或手機銀行渠道上查詢過，在與理財經理交流之前，可能已經初步想好要投哪種產品以及投資期限，也正是這一點促成了交易。更加諷刺的是，有些客戶的收益計算和見解比理財經理更專業?？蛻糁匀ゾW點，只是因為內控合規要求客戶首次購買理財要在柜面風險測評和錄音錄像。

正如上面所述，客戶的心理和行為正在發生變化。也許我們都需要銀行業務，但是我們未必需要銀行實體來實現這種功能。要知道，銀行的核心價值就是功能，而非銀行本身。銀行需要客戶沒有改變，是時候重新打量和客戶的互動方式了。

不得不變的流程

網點時代，受制于內控合規和識別客戶的要求，無論是文本的簽署還是身份驗證，客戶大多時候必須親力親為，走進營業廳，銀行業務流程沒有變得簡單反而越來越精細和復雜。這樣的狀況大家習以為常，特別是銀行內部監管人員。流程的優化向法律合規部門與審查監督人員提出了挑戰，因為要打破目前的流程，首先要得到他們的認可與支持。

一方面正在起作用的流程和業務操作規定，對風險的把控已經得到了長時間的驗證，它們在當下的運營體系內運轉良好，會讓人產生一種不真實的安全感;另一方面改善現有的流程成本太高;所以內控合規部門頗有微詞，流程優化的推進緩慢?，F實情況是，隨著時代的進步，舊有流程的風險與隱性成本越來越高，安全性和用戶體驗則越來越差，已不能滿足人們對美好金融的需求。

必須下功夫移除落后業務流程中所有的不便，跟客戶有更多的互動，只有這樣才能在市場上重新贏得客戶的青睞。銀行可以不以為然，因為改變會不舒服，然而能認清這種勢不可擋的變化，采取行動從這種變化中獲益才是明智的。

拯救營業廳我們能做些什么

成天喊著客戶就是上帝，事實上很多銀行的組織架構的優先級與客戶行為完全沒有關系，沒有完全考慮客戶。一個簡單的例子，發展到今天，很多銀行還沒有服務監督室這樣的部門來助推優質服務。營業廳每個工作人員竭力做的無外乎想辦法留住名下的客戶或是挖別人的墻腳，而不管這樣做是否對客戶有益，是否會給客戶帶來不便。

給人的刻板印象是銀行網點就是個銷售中心，客戶進來尋求幫助要解決的是信用卡不能正常刷的問題，銀行卻一門心思想著兜售理財和保險;只有我要買理財了，銀行才會告訴我，不需要取出錢跑來跑去，理財POS跨行轉賬就可以。除非這是銷售流程中的一部分，不然很少有人主動為客戶提供建議?？蛻粝Ｍ鉀Q問題且一切從簡。網點越是以推銷復雜的產品為中心，其策略、投入與經營理念就越是與現代客戶的需求相背離。

要知道好的服務應該首先給客戶創造價值，不妨激勵服務人員跳出框架，自主自發地及時為客戶解決問題，要求網點服務人員多與客戶互動，吸引客戶多多來訪，與銀行有更多的交集，而是否購買產品已經不再那么重要。相應地我們的考核統計方式也要改變，KPI應該更有彈性，銀行科學準確地統計銷售的全部過程或與客戶的全部互動過程，而不只是最后一步，為每一個員工嘗試提供更好的服務留下空間。拿顧客到訪率、平均服務時間、客戶滿意度等指標來衡量業績，自然產品銷售量和營業收入都會增長。

關鍵的渠道

成立時間有年頭的銀行，其每一個交易渠道都是隨著技術的進步和滿足客戶的不同需求逐漸建立起來的，都有個先來后到。每增加一個交易渠道就會在柜面業務系統中增加相應的操作模塊。可以說每一個交易渠道都對應著一個業務子系統，相對獨立，也各有特點和功用。只是清算軋賬的時候會在總機“數據碰頭”。從組織架構方面來看，就意味著每一個渠道都有一個專門負責人。時至今日這些獨立渠道的負責人仍然守著自己的“一畝三分田”，優哉游哉，很少想過要互相溝通。因為大多數情況下，不同的渠道會把對方視為搶奪預算、客戶與資金的競爭對手。這樣的客觀結果是客戶信息無法得到有效分享，對銀行整體來說，一些重要的客服機會浪費掉了。最初系統架構設計根本預見不到將來有一天要將銀行功能聯通從而將各個新增渠道打通，利用網絡實現實時同步。

隨著科技產品的廣泛應用，客戶的行為方式發生了變化，現在的客戶不會只選擇某一渠道，他們每天都會通過很多種方式與銀行打交道。銀行的移動業務能力、網銀支持與否、客戶端界面是否友好以及處理日常問題的能力決定著客戶是否會選擇你。對銀行來說將某一產品放在哪種渠道是很重要的，要選擇正確就要了解客戶圍繞產品產生的行為模式。它取決于產品的功能，也就是產品能做什么。相比較柜面渠道，自動取款機就能更好地為取現客戶提供便利。

銀行要清楚地知道哪些客戶會在何時使用哪種渠道，他們正處在銷售過程的哪一環節。高凈值的貴賓客戶因為時間寶貴所以更傾向于選擇網上銀行或手機銀行渠道，而一般客戶特別是老年客戶，更愿意去營業廳。

對金融科技創新應有的覺悟

銀行的未來客戶是伴隨著科技產品長大的。設想一下，如果新的科技產品已經在手，而銀行的金融科技創新還跟不上趟，會是什么樣的局面？對沒有耐性的年輕一代來說，體驗差就會失去我。他們會毅然決然地轉向虎視眈眈的第三方金融機構。

已經沒有時間猶豫了，那些觀望的，行動緩慢的，對金融科技創新不夠投入的銀行，在新時代會逐漸失去市場競爭力。