戰(zhàn)略需要創(chuàng)意

謝朝暉

先描述幾個大家十分熟悉的場景：出租車上，司機同時用2-3 部手機，在不同打車軟件平臺上搶著單；很晚了，大家用“餓了么”點了夜宵最愛，靜待快遞上門；余額寶的開通，閑散資金隨存隨取；小米宣布建立線下門店，近“成本價” 銷售，線下產(chǎn)品價格與線上保持完全一致。

看似無關(guān)的場景讓不同行業(yè)的傳統(tǒng)巨頭面臨同樣的業(yè)績挑戰(zhàn)。司機都豎著耳朵聽好幾家打車軟件的即時播報，以便搶單；“餓了么”是在你餓了的任何時候，都能便捷地吃上心儀的美食，對“康師傅”、“統(tǒng)一”等傳統(tǒng)食品企業(yè)，造成重大市場沖擊；小米的“成本價”和“爆品”，吸足消費者眼球。

這幾個場景，應(yīng)該是眾多傳統(tǒng)企業(yè)“感同身受”的縮影。這批借勢第四次工業(yè)革命浪潮，以“新技術(shù)、新模式”為核心驅(qū)動，采用降維打擊、跨界競爭等非傳統(tǒng)競爭手段的創(chuàng)新型企業(yè)，令眾多頗具章法、行業(yè)領(lǐng)先的傳統(tǒng)企業(yè)一度“張皇失措”。我們在分析和總結(jié)全球眾多實戰(zhàn)案例后發(fā)現(xiàn)：這些“突然出現(xiàn)”的競爭對手，重構(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)核心“戰(zhàn)略元素”，改變傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯和章法，快速形成獨特競爭優(yōu)勢，使傳統(tǒng)企業(yè)失去重要“競爭壁壘”，而無法與之抗衡。他們之間所存在的巨大差距就是戰(zhàn)略創(chuàng)新。

傳統(tǒng)企業(yè)所遵循的戰(zhàn)略邏輯是借助良好的外部機會，以不同的競爭策略組合，成本領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、客戶親密等，打造更具競爭力的企業(yè)價值鏈，為目標(biāo)市場與客戶提供獨特賣點的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)戰(zhàn)略性增長目標(biāo)。

解碼戰(zhàn)略創(chuàng)新型企業(yè)戰(zhàn)略

通過對一些戰(zhàn)略創(chuàng)新型企業(yè)的戰(zhàn)略解碼，我們發(fā)現(xiàn)他們常常會通過以下兩種方式重構(gòu)行業(yè)“戰(zhàn)略要素”，獲取獨特和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

方式一：新的客戶價值定位。

突破借助客戶分級、分類以挖掘市場增長機會的傳統(tǒng)模式，先“用戶”再“客戶”。“用戶”是流量入口，既可以將“用戶”轉(zhuǎn)化成為能創(chuàng)造企業(yè)價值的“客戶”，也可以將“用戶”作為價值交換，售賣給真正的客戶，創(chuàng)造企業(yè)價值。如小米培育的“產(chǎn)品發(fā)燒友”（用戶），最終變成長期購買產(chǎn)品，并能幫助傳播產(chǎn)品好口碑的“忠實客戶”；滴滴打車平臺是用“燒錢”的方式吸引了巨量的平臺“用戶”——乘客和司機，將用戶作為真正客戶——廣告商定向投放的標(biāo)的，創(chuàng)造廣告收益。

改變差異化、競爭性的產(chǎn)品和服務(wù)導(dǎo)向，先“產(chǎn)品”后“商品”，用創(chuàng)新產(chǎn)品和快速迭代培育“產(chǎn)品粉絲”，應(yīng)用高效的用戶轉(zhuǎn)化機制，將“用戶”對“產(chǎn)品”的喜愛和好口碑，轉(zhuǎn)化為“客戶”對“商品”的購買和忠誠。摒棄“占領(lǐng)客戶心智，成為客戶心中首選”為核心品類定位策略，構(gòu)建各品類商品價值交換的平臺。如京東、小米、盒馬鮮生等。

方式二：企業(yè)價值鏈重塑。

傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈?zhǔn)前凑詹少彙⒀邪l(fā)、設(shè)計、制造、供應(yīng)、營銷、渠道、消費者的順序，完成價值獲取、創(chuàng)造和售賣，在交付客戶價值的同時創(chuàng)造企業(yè)價值。戰(zhàn)略創(chuàng)新型企業(yè)最為擅長的是在傳統(tǒng)價值鏈的核心環(huán)節(jié)，重新組合價值傳遞元素，改變價值流方向，形成全新價值創(chuàng)造模式。

樂高從傳統(tǒng)的設(shè)計、制造、售賣同一款、能拼出十種卡通形象的拳頭產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉澜缧∨笥验_放的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計平臺，每個小朋友都可以直接設(shè)計自己“獨一無二”的樂高玩具，并直接將設(shè)計圖發(fā)送給樂高的設(shè)計和制造中心，完成定制化產(chǎn)品制造。借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變了傳統(tǒng)企業(yè)價值流的方向，從消費者到制造C2M，直接將消費者與設(shè)計、制造環(huán)節(jié)對接，不僅節(jié)省了流通環(huán)節(jié)的運營成本，還可以為“定制化產(chǎn)品”獲得更高產(chǎn)品和服務(wù)溢價。

提升戰(zhàn)略競爭力策略

在解構(gòu)了這些擅長戰(zhàn)略創(chuàng)新企業(yè)的“競爭力密碼”后，傳統(tǒng)企業(yè)可以采取以下步驟來提升戰(zhàn)略的競爭力。

步驟一：從平臺視角看“客戶”，構(gòu)建多邊客戶架構(gòu)，創(chuàng)新客戶價值交換機會。將企業(yè)從單一的售賣產(chǎn)品以及服務(wù)給客戶的單邊，構(gòu)筑成為一邊能夠整合巨量碎片化的“用戶”資源或者需求，一邊能借助良好的價值交換模式設(shè)計，將體驗“產(chǎn)品”的“用戶”資源，轉(zhuǎn)化成為購買“商品”的忠實“客戶”的多邊商業(yè)平臺。

步驟二：重構(gòu)企業(yè)價值鏈，重新定義價值創(chuàng)造關(guān)鍵詞，挖掘價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的重新組合機會，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

從傳統(tǒng)企業(yè)的價值“購買、創(chuàng)造和售賣”，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢褂趦r值“挖掘、整合、交換、引爆和共享”的創(chuàng)新型價值整合、創(chuàng)新與共享模式。無論是C2M 的樂高定制模式，S2b 供應(yīng)鏈賦能模式的天貓小店，還是C2B 消費者定制化模式下的海爾無燈工廠，又或者是M2B 直接采購模式下的規(guī)模化低價零售。從本質(zhì)上來說，其實都是對傳統(tǒng)價值鏈元素的重新組合，改變傳統(tǒng)企業(yè)價值創(chuàng)造的起點、過程和終點，再造全新商業(yè)模式。

步驟三：善用戰(zhàn)略創(chuàng)新工具，突破戰(zhàn)略慣性思維。包括藍(lán)海戰(zhàn)略、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略變革日程、商業(yè)模式畫布、長尾競爭、平臺競爭等都是不錯選擇。

本文作者系止學(xué)咨詢創(chuàng)始人，曾任eGate、PRTM、普華永道管理高層，專注戰(zhàn)略規(guī)劃、管控、執(zhí)行與績效，為眾多世界500強和中國百強企業(yè)提供咨詢。