從消費互聯網邁向產業互聯網

侯宏

平臺網絡效應與消費互聯網寡頭格局

可能平臺對中國人具有文化上的某種吸引力，是內圣外王的人格追求在商場上的投影。它因承諾網絡效應而迷人，而網絡效應之所以讓人趨之若鶩，在于它暗示大者恒大。商業史上的指數級增長大都由平臺模式及其網絡效應創造，與之對應的是消費互聯網寡頭格局。

互聯網企業于世紀之交崛起于數字空間，對實體世界發起了三波“進擊”，每次都試圖利用平臺模式實現其目標。第一波是2010年以前，對若干傳統產品或服務的顛覆性攻擊，進擊范圍主要是與互聯網接壤的周邊，成就斐然；第二波是2010年以后，仍然針對傳統產品或服務，但進擊范圍進一步擴展，以共享經濟、O2O和智能硬件為代表，成敗各半；第三波是在2015年以后互聯網企業對企業服務領域的進擊，也就是所謂的產業互聯網。繼而將闡明，隨著其進擊的市場與實體世界日趨融合，平臺網絡效應日趨局促，寡頭格局日趨動搖。

產業互聯網生態共同體

不同于消費互聯網各大生態儼然割據王國，產業互聯網是一個生態共同體。與消費互聯網的短鏈不同，產業互聯網是長鏈，從要素到價值，由生態共同體完成：產業互聯網要素被集成整合為解決方案提供給傳統企業，利用該解決方案傳統企業可推動其生態產業互聯化，進而呈現給最終客戶個性化的服務體驗。互聯網企業試圖構建生態以強化產業互聯網解決方案提供能力，而本就具備供應鏈、品牌影響力的傳統企業則利用產業互聯網解決方案重構、擴張其生態，進而取悅消費者。當然，在面向最終消費者時，消費互聯網亦扮演角色。各利益相關者希冀發展自身生態。

因此，討論產業互聯網時需要區分產業互聯網要素、產業互聯網解決方案以及不同立場的產業互聯網生態。產業互聯網要素是生鮮，產業互聯網解決方案則是精致晚餐。至于產業互聯網生態，要素提供者、解決方案提供者、生產服務提供者和最終產品服務提供者，都有可能從自身立場（如商業模式）出發建立相應的公司生態。生態共同體作為所有立場的共同容器，涵蓋從產業互聯網要素到消費者價值的全流程。

生態是生態主控制下的單中心組織，而生態共同體是各大生態構成的多中心組織。消費互聯網的短鏈特征下，企業著眼于自身生態建設，生態間對抗大于合作。產業互聯網的長鏈特征下，互聯網企業既無法獨自完成要素供給，也無法直接滿足用戶需求，生態共同體成為核心。由于對生態共同體的話語權低于對自身生態的話語權，共同體層面的對抗很難形成，而原來的生態對抗在共同體格局下則成了局部氣候。競爭和對抗仍然存在，但不再完全由互聯網企業左右。順勢而為的結果，可能反過來影響消費互聯網的格局，這是后話。

生態共同體的復雜性和動態性，體現在各種商業邏輯的交織滲透。傳統行業強調價值鏈邏輯，由供給側規模經濟主導。消費互聯網強調平臺邏輯，由網絡效應即需求側規模經濟主導。產業互聯網服務由解決方案邏輯主導，強調整合資源幫助企業客戶解決個性化的復雜問題。這三種邏輯，可以形象地理解為，規模經濟驅動的一對多，網絡效應驅動的多對多，以及不論經濟性但求解決問題的多對一。產業互聯網浪潮下，互聯網企業要適應從平臺邏輯向解決方案邏輯的轉變，而傳統企業則需要吸收平臺邏輯的合理因素，改造其傳統的鏈式生態系統。同時，IT企業已嘗試轉型為廣納開發者的云平臺以及傳統企業的聯合運營合作伙伴。

生態共同體的復雜性和動態性，還體現在企業占位的不確定性。把生態共同體涉及的所有環節拆解為若干角色，企業可能占據其中一個或多個。同類企業完全可能選擇不同的角色占位。比如，在零售領域，阿里自己扮演（或整合）傳統零售商的角色，而騰訊明確只扮演助手和使能者，而京東看起來處于中間。百度最近發布Apollo enterprise，直接扮演解決方案提供商角色，而不僅是Apollo這一核心要素的提供者。阿里更是直接與上汽成立合資公司斑馬，定位于解決方案提供商。傳統企業中的佼佼者亦不甘寂寞，紅領、海爾、徐工、富士康等積極謀求對其他傳統企業輸出經驗，扮演先進要素提供者角色。

產業互聯網初級階段

盡管輿論進入了高潮，產業界需要清醒地認識到，我們將長期處于產業互聯網初級階段。消費互聯網近二十年完成了要素積累，而目前擴散過程才剛剛開始，離大規模采納帶來的生產關系調整（即技術文明）還比較遙遠。初級階段的特征是，生態共同體的價值全流程還存在明顯瓶頸，要素大規模擴散的條件尚未成熟。

解決方案瓶頸

領先要素提供者不一定是優秀的解決方案提供者。增量要素必須與存量要素結合才能創造價值。其中，包含行業理解、業務規律、企業流程、最佳實踐等在內的領域知識（domain knowledge）是決定產業互聯網解決方案價值的重中之重，但這恰恰難以傳遞擴散。

當前互聯網企業從消費互聯網轉向產業互聯網的客觀基礎，不是他們具備了2B的能力，而是互聯網技術對各行業的滲透擴散存在巨大勢能。然而，勢能的釋放目前卡在要素融合這一門檻上。產業互聯網初級階段的現實，突出體現在，掌握先進要素的互聯網企業缺乏把這種要素轉化為傳統企業生產力的能力，而具備服務傳統企業能力的IT企業，卻缺乏相應的生產要素和商業運作經驗。還體現在，傳統企業缺乏頂層設計及整合上述兩類供應商的能力。

解決方案是方案提供方與企業客戶共同智慧的結晶。企業客戶參與的分量與程度，要遠遠超出了所謂的消費者參與。當且僅當企業客戶能夠接納、消化這些要素，使之與自身生產過程緊密結合，解決方案的價值承諾才可能實現。這是為何在新零售領域，互聯網廠商都采取資本開路的策略，與傳統零售商緊密合作。但常識告訴我們，這種途徑只可能用于若干行業，不可能適用于產業互聯網的全部市場。

也就是說，在新零售這個明星市場，互聯網企業巨資獲取領域知識和客戶支持，充當解決方案整合者，但整體而言，產業互聯網要素由誰去整合為解決方案目前尚不明朗。IT行業不乏行業解決方案集成商，但中國的集成商普遍做成了低附加值的外包模式，按人頭計費是主要商業模式，創造性嚴重不足。另一方面，互聯網企業目前可能延續以我為主的心態，拒絕被集成。在企業服務領域，多廠家集成司空見慣，因為解決方案一定以客戶需要而非自身產品為出發點。互聯網企業短期內可能難以真正接受這一點，從而制約技術擴散和融合創新。此外，一個潛在的困難是，數據通常是產業互聯網解決方案的重要價值要素，但它很難商品化整合。互聯網企業不得不在自身邊界內進行相關操作，客觀上制約了可集成性。

生態協作瓶頸

解決方案的實施是更大的瓶頸。產業互聯網解決方案實施通常涉及商業模式變革，這不是單純的技術問題，通常要求組織上的適應性調整。

這里的組織是廣義的。筆者稱為生態協作瓶頸的問題，包括以下三方面：首先，涉及新舊商業模式并行導致的利益沖突、文化沖突、能力差距等問題，架構變革、流程再造和人力資源調整通常是必要的。其次，涉及企業邊界之外的主體，比如用戶、供應鏈和渠道，乃至更廣泛的跨界互補者時，企業需要協同這些環節同時發力，不至于出現明顯短板以至于影響系統效能。最后，在某些行業，即使一切順利，基于過往實踐的監管制度和政策安排可能成為大規模推廣的關鍵障礙。游說行為將不可避免。

這里的生態，特指傳統企業的產業互聯網生態，指那個將其協作結果以“數字+實體”產品或服務形式提供給消費者的網絡。田溯寧提出產業互聯網時，一個配套概念叫客戶運營商，意指在產業互聯網時代，每個傳統企業都應該建立客戶運營的理念，與客戶建立持續的、可管理、可運營的聯系，而不是僅僅關注產品銷售。這里的生態就是指客戶運營商的生態。各種互聯網服務可能作為要素被整合入該生態，但客戶界面將掌握在傳統企業手中。這種情形，好比小米與京東、天貓合作卻同時掌控其用戶，并與小米生態鏈共享這種聯系。

生態協作瓶頸的存在，意味著把產業互聯網解決方案僅僅視為集成商與其直接客戶（通常是某個部門）的互動結果仍然遠遠不夠。一個產業互聯網生態很可能同時涉及內生態和外生態，協調這樣一個巨大的組織，是艱巨但不得不面對的任務。

產業互聯網市場攻守

可以用圖1（見下頁）所示的矩陣描述產業互聯網格局。各行業數字化進程都離不開產業互聯網生態共同體，但不同行業特征下可能出現不同的主導力量。兩個行業因素尤其重要。一是中小企業占比。在中國，關鍵性產業通常還是大中型企業主導。二是數字化紅利。在某個特定時點對某個特定行業，產業互聯網有可能帶來商業模式顛覆，有可能只帶來運營效率提升。這樣，得到四個象限。注意，隨著時間推移，同一行業所處的位置可能發生變化。

在右上象限的行業，數字化紅利大、中小企業占比高，通過平臺賦能、資本整合、直接進入等策略，互聯網企業主導行業數字化進程的可能性較大。零售就是這樣的行業。實際上，目前互聯網企業把零售行業當作產業互聯網化的標桿戰場，不僅通過賦能使能的方式整合中小企業，并且還通過資本的方式直接謀求對龍頭企業的控制。這兩種策略，后者是不正常的，不可持續的，是特殊階段的特殊行為，不可能成為產業互聯網的一般策略。

上述策略在數字紅利低、中小企業占比低的左下象限行業難以奏效，也缺乏相應的激勵，因而該象限的行業數字化將由傳統企業主導。由于缺乏互聯網企業這個牽引者，或者說鰱魚，該領域的數字化更多依靠傳統行業內部孕育的力量。

對于數字化紅利高但大中型企業為主的左上象限行業，互聯網企業努力強化解決方案提供能力，而該領域的領頭羊亦可能強調自主數字化進而具備對外輸出的潛在可能。這將促成復雜的跨界競合和激烈的技術性并購，并且焦點可能隨著時間推移而演變。比如，汽車行業在風險資本的推動下，以互聯網和IT為牽引，先進生產要素已經初具規模，但如何把解決方案部署到量產車上，不得不寄望于車廠在未來發揮主力軍作用。

產業互聯網紅利相對較低而中小企業占比較高的右下象限行業，短期來看，更可能通過功能性、工具性平臺的跨行業水平擴張覆蓋。這時，互聯網化的IT企業依托渠道和產品優勢，可能比純粹的互聯網企業有優勢。中期來看，當優秀的原生性產業互聯網企業（不是提供商而是運營商）找到了提升紅利的方法，各種資本可能入局支持其整合市場。

值得強調的是，以上所有動態都指向傳統企業數字化水平提高。最終，傳統企業中將涌現出新型互聯網企業，而互聯網企業將涌現出新型傳統企業，這就是要素滲透的預期成果。

總結與建議

從PC互聯網到移動互聯網是同一市場的升級，從消費互聯網到產業互聯網是不同市場的切換。這種不同突出體現在消費者與企業作為兩個完全不同的客戶群上，導致了網絡效應的褪色。網絡效應仍然是競爭優勢的來源之一，但不再足以導致大者恒大，也不足以驅動指數級增長。這意味著，與消費互聯網相比，產業互聯網在格局上將更分散，在推進上將更緩慢，而技術采納者即大中型傳統組織將成為主力軍。以互聯網企業為核心的產業互聯生態與以傳統企業為核心的產業互聯生態的復雜競合，將呈現為一個充滿活力的產業互聯網生態共同體，共同推進技術要素的加速擴散和行業數字化轉型。

大致上，互聯網企業和傳統企業似乎都存在一個雙核戰略。互聯網企業的雙核是指賦能傳統企業和擼起袖子自己干，而傳統企業的雙核意味著大力吸納互聯網新要素和對外輸出產業資源。雙核孰輕孰重，則因地制宜，因勢利導，因人而異，沒有統一答案。

本文作者系劍橋大學制造管理研究院博士研究生，入學前在TMT領域具有十年戰略研究經驗。