如何吸引和留住千禧一代員工？

阿德里安·高斯蒂克 切斯特·埃爾頓

基于從數據中所獲得的洞見，我們發現，千禧一代將會幫助推動團隊朝著積極的方向發展。提供更多的、專門設計的機會以應對成長與發展的挑戰，幫助人們看到他們所從事工作的更大的價值，以及平衡人們的工作與生活，讓他們有更多的時間陪伴家人。所有這些，對千禧一代來說很重要。但這樣做，同樣也會提升團隊中其他員工的敬業度，從而帶來豐厚的回報。

在這里，我們會提供幾個關鍵策略。這些策略不僅可以有效地激勵千禧一代的員工的工作積極性，而且也會給不同年齡段的員工注入力量，具體如下：

*采用簡單的認可儀式。

*建立關于團隊共同挑戰的透明機制。

*開展直接相關的學習活動。

下面我們將逐一詳述。

一、5種簡單的認可方式

在我們的研究中，最高效的經理人在表彰員工工作成績方面，平均每周只花費大概一個小時的時間，約占 50 個小時的工作周的 2%。然而，這卻會帶來更高的員工敬業度和更低的員工流失率。即便是簡單的賞識，表達得多了，也會在提升員工滿意度和員工承諾方面取得奇效。基于數十年來與各組織就工作認可策略進行的商討，我們認為，以下 5種表彰方式最為有效。

1.給予贊賞

優秀的保齡球運動員瞄準的不是球瓶，而是距離犯規線15英尺外的球道上的箭頭標記，這叫作點擊。保齡球滾過正確的點（或箭頭標記）通常會繼續沿直線前行，并會擊中你想要擊中的那個球瓶。在杰出的團隊中，經理人瞄準的是團隊成員常規的、小的里程碑事件，旨在實現更大的目標。對于前行道路上所取得的每一個積極成果，包括無功而返的不懈努力（或可視為工作場所中的落溝球），經理人都會給予贊賞。

在 2013—2017 賽季，費城76人隊（Philadelphia 76ers）在NBA創下了糟糕的戰績，但它的銷售團隊在季票銷售方面卻創下聯賽紀錄。在該團隊，成員會因他們所稱的“拼搶數據”而經常受到表揚和贊賞。這里所說的“拼搶數據”是指沒有實現銷售收入但卻會帶來銷售的種種付出和努力，比如打電話、發電子郵件、與客戶面談、網上交流和指導其他團隊成員等等。獲得“拼搶數據”最高的員工會被公開表揚，其名字會出現在辦公室的電子屏幕上，并會獲得一些怪異而有趣的團隊獎品，如流動冠軍腰帶、金靴、銅質狼雕塑等。

2.及時表達

就像冰箱里喝剩的牛奶一樣，“謝謝”也要及時表達出來，否則就會過期。對于某一行為的發生，經理人給予認可越及時，所取得的強化效果就越好，而員工也會由此得知什么對團隊來說才是最重要的。很多領導者以為他們會記住員工的工作成績，或許還認為在下一次業績考核時予以表彰更合適。但很多時候，這些成績被遺忘了，而強化的機會也就失去了，一同失去的還有慶祝活動所帶給其他團隊成員的驅動力。

即時性對千禧一代來說尤為重要，因為這可以實現他們的即時滿足感。金欄桿餐廳（Golden Corral）的首席執行官蘭斯·特雷納里堅定地認為，要對員工的工作成績給予及時表彰。為此，他設立了一個便條體系，以便員工及時對同事所做的出色工作進行表揚。經理人可以在這些金塊形狀的感謝函上寫下他們的感謝語，或在信函中附送一枚金色飾針禮物。特雷納里說，即便有了這種便于進行及時表彰的工具，經理人“也必須要知道什么對員工來說是重要的。有的人喜歡口頭表揚，有的人喜歡感謝函，有的人則喜歡夏天休假，從而用這個時間來陪伴孩子”。

3.經常表揚

我們發現，在最敬業的團隊中，其成員均表示他們幾乎每周都會感受到來自團隊領導者或其他團隊成員的某種形式的贊賞。然而，很多領導者擔心他們給出的表揚太多會適得其反。真的嗎？你有沒有在那種給過你太多表揚的地方工作過？加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada）設立了一個在線獎勵系統，無論是普通員工還是經理都可以在系統內發布電子表揚信，而全行的8萬名員工都可以瀏覽、查看。大大小小的工作成績都會在系統內傳播，全員會因此受到激勵。而在全行范圍內，這樣的表揚每天都會有很多次，幾年來一直如此。此外，該銀行還鼓勵員工給表揚信點贊或添加簡短的評論。這種持續的、高頻率的社群表揚有助于在全行內培養一種經常表達感謝之情的文化，并會強化這樣一個概念，即作為一個團隊，要想取得勝利，每一個成員的角色都是至關重要的。

4.拒絕“一刀切”

泛泛的表揚對員工來說意義不大，甚至起不到效果。我們或許遇到過那種夸夸其談的老板，言語中充斥著毫無意義的陳詞濫調，比如“大家都干得不錯”。他認為他很有氣量，但給人的感覺卻有些莫名其妙，仿佛他根本不知道人們在做什么。一個無情的事實是，有的團隊成員的工作可能沒有做得那么好，而其他成員則做得非常出色。這種“一刀切”的表揚方式會引發憤世嫉俗的情緒。某工程設計團隊的領導者告訴我們，他是經過了慘痛的教訓才領悟到了這一點。他說，詹妮弗是“我們團隊有史以來最具創新力和最富有成效的設計師，而且她同每一個人都相處得很融洽，這在我們公司的高績效人才中并不多見”。問題是，這位經理人并不想在團隊面前過多地表揚她，因為她一直都是最優秀的。“坦率地講，杰夫的表現僅次于詹妮弗，我不想讓他感到不舒服。”這位經理人總結說，“久而久之，我想詹妮弗覺得自己是被看輕了。不久前，她跳槽去了一家競爭對手的公司。”當我們問杰夫是否還在時，這位經理人點頭說在。杰夫當然是不會走的。這名經理人已經汲取了教訓。

5.強化關鍵價值觀

最高效的團隊通常都有著簡明的核心價值觀或指導原則，而團隊的領導者也會時刻注意那些在行為中體現核心價值觀或指導原則的成員。通過公開表彰，這些行為可以在整個團隊內得到強化。我們有幸與很多偉大的組織合作，而那些最優秀的組織都有著明確的價值觀。強生（Johnson & Johnson）的信條：客戶第一， 員工第二，股東第三。任何長期持有強生股票的人都知道，堅守這樣的價值觀會給他們帶來豐厚的回報。

在歐洲最大的零售商樂購公司的每一家實體店、每一輛貨車及每一家線上店，你都可以輕松地找到它的核心價值觀。而團隊成員毫不費力就能背出這些價值觀：樂購比任何人更為顧客盡心盡力；設身處地，推己及人；小幫助，大改變。在換班前，這些理念會被安排在團隊會議上進行討論，而當經理對員工提出表揚時，其所依據的也正是這三種具體行為之一。

二、透明機制：工作場所無隱私

透明性對千禧一代來說尤為重要。丹納赫集團副總裁阿基諾告訴我們，她在團隊中嘗試過使用這方面的解決方案。她說：“嬰兒潮一代希望他們的遺產及他們所掌握的知識與技能會給他們帶來榮耀，而千禧一代想要的是信息。他們已經習慣于生活在充滿信息的世界，若非如此，他們通常都動不起來。我估計，在掌握合適信息的情況下，這代人的生產率比其他任何一代人都高出 20%。”所以，她會告訴新員工不要膽怯，要主動尋求知識。

在我們見過的團隊領導者中，阿基諾可歸于正在改變工作場所文化的那一類人，她們把這種文化從“需要知道”轉向“需要分享”， 而工作場所的隱私也正被永久透明所取代。就我們個人而言，越來越多的人生活在一個比以往任何時候都開放的世界，而其中的一個主要的原因，或許就是社交媒體的出現。目前，這種開放性正迅速轉移到工作領域。作為先前商界公認的準則，保守秘密現在已經基本過時了。有誰會想到員工會公開評論他們的老板，比如通過雇主評價網站Glassdoor 或其他網站；有誰會想到員工會公開評論他們的客戶，當然這也是受到了愛彼迎（Airbnb）、優步（Uber）等共享平臺的鼓勵；又有誰會預料到新任教皇對梵蒂岡行政管理人員提出的第一個要求是“絕對透明”。

千禧一代從小就認為他們有著不可剝奪的參與權，而聰明的經理人則會在這方面鼓勵他們，結果就是他們領導的團隊更齊心協力了。讓員工參與決策會減少壓力，增強信任，并會創造一種文化，使得人們更愿意迎接挑戰并尋求解決方案。在個人生活中，我們天生就知道這種透明的重要性。我們不會愛上那種不愿向你敞開內心世界的人。即便魅力四射如詹姆斯·邦德，大多數女性也不會長期忍受他的秘密行為。同樣，在工作中，我們也不會與那些把所有一切都視為秘密的經理人建立起良好的關系。

有一種傾向認為，當某個錯誤發生后，透明性才有必要提上日程。在調查過程中，即我們是怎么把事情搞砸的，透明性是一個重要因素。但我們在這里講的是主動透明。舉例來說，為什么現在有那么新潮的餐館允許顧客觀看廚師做菜，同時也允許廚師觀看顧客用餐呢？這僅僅是為了營造一種更好的氛圍嗎？難說。哈佛商學院的一份研究表明，在這樣的開放環境中，顧客對食物的滿意度上升了17%， 而服務的速度則提升了13%。在這樣一個近乎完全透明的就餐世界里，顧客會覺得他們是這一創意過程的組成部分，而餐廳工作人員也似乎更清楚地知道，他們的工作在別人的注視之下。

要想做到齊心協力，團隊成員就必須清楚彼此正在做什么及各自的進展如何。這種透明性有助于年輕的員工和年長的員工之間建立起良好的關系。畢竟，老員工在組織內一般都有較強大的關系網，也有更多獲取信息的方式，而年輕的員工通常則可以提供顛覆性的創意和解決方案，尤其是與技術相關的。

經理人或許可通過如下幾個問題了解其所領導團隊的透明程度。

*我是否把所有與團隊相關的信息都分享給了員工？或者，我是否隱匿了一些沒有必要保密的信息？

*我們是否擁有一個非常明確的方法，確保所有人都能看到我們公布的團隊目標及當前的業績水平？

*我是否一直都讓團隊成員參與決策？

*在設立重要的工作目標時，我是否給了團隊成員發言權？

*我的團隊成員可以通過哪些渠道表達他們的想法和關注點？

*如果員工的意見和想法得到了認可，我是如何向他們表明的？

金·科克蘭是電子測試工具和軟件制造商福祿克工業集團（Fluke Industrial Group）的地區銷售經理，具體負責美國9個州的工作。3年前接任該職務時，公司正面臨著技術銷售人才大規模流失的問題。她率先采取的措施之一就是對這個新團隊的最新的員工敬業度調查結果進行評估。她發現，團隊中一半的人都在積極尋找新的工作。轉眼間，3 年過去了。而在這 3 年里，科克蘭的團隊中沒有一個人跳槽。她將自己團隊的這一巨大變化歸功于自己所推行的一項特別的透明機制。她的團隊成員都是遠程工作，總是不斷出差。因此，她的目標是讓他們感受到他們是團隊中的一分子，他們的聲音會被聽到，但同時，又不能讓信息把他們淹沒掉。于是，她把匯總到她這里的信息進行了分類處理。

第一類信息是她自己就可以處理的匯報信息，無須攪擾團隊成員。處理起來很容易，一下就好了。

第二類信息是需要員工留意的，但不會影響到他們的銷售工作，比如員工福利登記的截止日期、銷售預測計劃提交的最后時間等。對于這類信息，她會給他們發送簡短的郵件。團隊成員知道科克蘭會率先過濾一些信息，所以他們會留意她發來的郵件。“訣竅就在于不要一天到晚對他們喋喋不休，”她說，“這會讓忙于工作的人感到受挫。別指望什么都面面俱到。”她要做的是確保他們按時完成工作，并監督他們。

第三類信息，即她所說的熱點話題。這是需要團隊成員特別注意的。比如工作流程、組織結構、薪酬計劃、客戶定價的變化等。她會把一周中的問題編入一個不斷變動的議事日程表，并會在每周召開的公開討論會上向整個團隊逐一公布。在這些電話會議上，有時討論會變得非常激烈。她說：“這時，我就必須告訴他們，‘在這個問題上，還有其他更多信息，但我現在無權與大家分享，或者‘我知道這是個問題，但我也希望你明白，這是從更高層面來看待的。”

科克蘭說，她會盡力就決策背后的邏輯與團隊成員進行更好的溝通。“比如，我們推出了一個新的銷售流程，作為經理，我知道這其中所有的原因與方法。但要給團隊成員傳達時，我就得解釋：‘這是我們要這樣做的原因，統計數據顯示它很重要。而不是簡單一句：‘這是我們將要實施的流程。”她說。如果存在爭議，她會向團隊保證，相關問題她會反饋給高層，并在可能的情況下尋找解決方案。

第四類信息即最高層級信息，被科克蘭歸入緊急一類。這類信息就像911 緊急電話一樣，是必須盡快處理的，一天都不能耽擱。對此，她會在一天即將結束時召開一次緊急電話會議——這個時候大多數同事都有時間。“我知道這不應成為日常慣例，因為它會讓每個人都處于持續緊張的狀態。”她說。

關于透明文化，我們最喜歡的一個故事來自速貸公司（Quicken Loans）。在該公司的 1萬名員工中，每個月總有一小部分人會不小心撥通首席執行官比爾·埃默森（Bill Emerson）的電話，但他并不介意。埃默森在公司里公布過自己的手機號，每名員工都知道他的號碼，因此時不時地接到一些誤撥電話也就在他的意料之中了。“這是一種開放的文化。”他說，“我鼓勵管理層隨時聯系，因為這會培育一種包容的文化。”而作為公司最高領導，埃默森意識到他必須以身作則。這位首席執行官每月只會接到少量的真實電話（有的甚至是勇敢的實習生打來的），談的大多也是正常的業務問題。他至今沒有收到過惡作劇電話。盡管如此，還是有一些不同尋常的時刻讓他記憶深刻。

在某天的新員工入職培訓上，埃默森和速貸公司創始人丹·吉爾伯特（Dan Gilbert）用10個小時講解了企業的核心價值觀和文化。隨后，公司給新員工安排了一場意識測驗。在該測驗中，有一道題目問：“比爾·埃默森的眼睛是什么顏色的？”埃默森說：“我好像接到了 6 個電話，問我能否幫他們回答這個問題。我說：‘跟我開玩笑嗎？我是不會回答的。這可是意識測試！”所以，我們很高興地發現，有時候太透明了也不好——即便是在企業文化最透明的公司。

三、為員工創造學習的機會

斯堪斯卡美國公司的領導者發現，他們必須為千禧一代創造常規的學習體驗。由此，他們開展了針對新入職年輕員工的輪崗工作制。每 6個月輪崗一次，直到他們在這家建筑巨頭內找到合適的崗位為止。在輪崗過程中，員工通常負責安全、造價、質量等方面的工作，同時也擔任各種不同項目的主管。

此外，這家公司也改變了員工的學習方式——同樣是受千禧一代的影響。首席執行官里奇·卡瓦拉羅說：“如果我妻子開的 2012 吉普切諾基的尾燈壞了，我該怎么修呢？我在優兔（YouTube）上看了一個視頻，然后用 10 分鐘就修好了。如果沒有這樣一個視頻，那么我可能要花 3 個小時才能拆掉所有的零部件。這就是現在人們學習的方式。”由此，在讓員工熟悉新情況方面，斯堪斯卡更多的是采用基于視頻的小件增量學習方式。

作為擁有7000 名員工的貝爾直升機公司（Bell Helicopter）首席執行官的米奇·斯奈德發現，公司中的千禧一代在職業發展方面需要更多的反饋。“多年前我剛參加工作時，我們每兩年晉升一次，從助理工程師到工程師，到主任工程師，再到高級工程師。然后有人決定，不，你是一名工程師，那就只能這樣了。但千禧一代看重培養，看重與上司的接觸——經常性的、高級別的接觸，同時他們也看重挑戰、看重影響。他們需要感覺到公司有他們的職業發展路徑。”由此，貝爾在職業發展、工作調動、晉升機會等方面建立起了更透明的機制，并鼓勵輔導活動，即經理幫助員工一步步向前發展。

與上司之間的這種經常性的互動是大多數人學習的最主要的方式。事實上，在培訓行業，一個常用的公式就是所謂的“70/20/10”模式。該模式被用于描述員工學習的最優資源，認為在個人所獲得的工作知識中，70% 源于與職位相關的經驗；20% 源于與有影響力的人的互動，比如顧問、教練等；10% 源于正規教育活動。

“70/20/10”模式的開發者是創新領導力中心（Center for Creative Leadership）的研究人員摩根·麥考爾、邁克爾·隆巴多和羅伯特·艾興格。他們認為，實踐經驗（70% 部分）對員工來說最為有用，因為這些經驗會讓他們迅速發現并提升與職位相關的技能，會讓他們更好地理解客戶，會讓他們做出決定并迎接挑戰，會讓他們了解產品的生產過程，會讓他們在真實的工作場景中與老板和同事進行實時互動。此外，員工個人也可以從錯誤中吸取教訓，并獲得工作表現的即時反饋。

員工通過多種活動向其他人學習（20% 部分），這包括社會學習、訓導、輔導、協作學習，以及其他與同事互動的方法。在這一重要的學習方式中，鼓勵和反饋是最主要的好處。為幫助實現這種類型的學習，密歇根醫學（Michigan Medicine），即前密歇根大學健康系統，開展了一項名為“微顧問”的內部計劃。最近，我們就饒有興趣地進行了觀察。密歇根醫學是一家擁有 2.6萬名員工的醫療保健組織，而該想法的提出，意在為嶄露頭角的領導者提供一種學習的方式。具體來說，就是讓他們在 60 分鐘內全身心地跟隨一位資深主管學習。這些短時間的、一次性的集中式輔導學習，讓新人獲得了與各領域經驗豐富的人士共同解決問題的機會。但他們之間并不存在某種長期關系。

最后，“70/20/10”模式認為，只有大約10% 的職業發展源于傳統教學和教育活動，這一發現讓那些有著學術背景的人感到特別驚訝（但也只是限于他們自己）。盡管如此，正規策略仍是學習實證概念的重要概述的根本。但只有以創造性的方式呈現出來，員工和經理人才能夠對其加以實施。公司在企業大學、學習項目、領導力發展培訓等方面投入很多。毫無疑問，與我們合作的團隊和領導者都非常渴望擁有這樣的機會。但我們發現，團隊領導者也必須要積極培養學習能力。你不能把員工送到課堂，也就不能指望他們成為你想要的理想人才。

費城 76 人隊的銷售團隊共有 105 人，是NBA 最大的銷售團隊，其中千禧一代員工占99%。“他們想上天入地，他們想改變世界。”首席執行官斯科特·奧尼爾說。該銷售團隊會對新入職的年輕員工進行為期兩周的崗位培訓，旨在使他們熟知公司的銷售流程，但學習并未就此止步。

另一家善于為員工創造相關學習機會的公司是夢工廠影業——《怪物史萊克》《馴龍高手》《功夫熊貓》等熱門動畫影片的制作公司。夢工廠占地 13 英畝的園區看起來更像是一所小型文理學院，而不是一家公司。同時，這里的很多員工看起來也像大學生。在該公司的 2200 名員工中，近 1/4 的員工的年齡在 30 歲以下，員工保留率高達 97%。其策略就在于：支持自發討論、鼓勵冒險、公開討論錯誤、分享成功，以及促進專業發展。

作為其中的一部分，夢工廠鼓勵所有新員工向公司管理團隊成員提交和推介好的電影創意。它甚至還開辦了講習班和輔導班，進行推介培訓。此外，公司還設有一個強大的教育部門，通過提供各種課程，比如攝影、雕塑、繪畫、即興表演、電影制作等，幫助員工培養商業敏銳度和藝術技能。而所有這些課程，都可以在上班時間聽。

雖然這是一個關于高效正規教育的極好例子，但我們還是要強調，在員工的職業發展中，經理人的直接介入是非常重要的。對此，我們的建議是和員工進行定期的、以職業發展為主題的簡短談話。一般來說，每月與直接下屬進行一次這樣的談話，每年與跨層級員工進行一到兩次的此類對話是最好的。在一些員工流失率較高的行業，比如零售業或服務業，每周進行一次這樣的談話可以將流失率降低一半。

本文作者阿德里安·高斯蒂克是《紐約時報》暢銷書作家，坦納公司贊賞培訓與出版業務部董事總經理，美國Seton Hall大學客座教授；切斯特·埃爾頓是坦納公司副總裁，曾為時代華納、畢馬威、迪斯尼等《財富》500強公司提供咨詢服務，被加拿大《環球郵報》稱為“贊賞的倡導者”。