機會成長階段的企業風險

施煒 苗兆光

企業家在企業機會成長階段，主要的戰略任務是在發現、認識機會（這是創業階段的主要任務）之后，把握并利用機會，將機會轉化為企業實實在在的業績：在與機會的互動中，把企業成長曲線拉升起來；同時，進一步鞏固商業模式，并使經營規模達到商業模式產生效益的最低要求（例如量本利模型中盈虧平衡點所對應的生產及銷售數量）。

什么是機會？

對企業來說，機會是來源于外部市場及產業的，有利于其業績增長以及發展壯大的特定情境。這些情境，其內容包括3類：一是市場容量增長；二是競爭環境改善；三是關鍵顧客資源出現。

我們先來分析“市場容量增長”。市場容量增長，即需求數量增加，需求規模擴大。在容量增長（增量型）的市場上，所有的參與者都有可能分享增量利益。從需求（集合）的范圍看，有的對應于較大的產品/服務/品類（如汽車、家電），有的則對應于較小的產品/服務品類（如汽車中的家用轎車，家電中的冰箱；而家用轎車和冰箱還可作進一步的細分）。產品/服務品類從大至小，其市場容量增長則分別具有產業層面的意義和細分領域的意義。前者意味著產業中的所有參與者獲益；后者意味著產業中細分產品/服務品類的參與者獲益。

增長中的需求，從其生命周期的演變軌跡看，有的屬于成長期前段的需求；有的屬于成長期中后段的需求；有的可能曾經進入成熟或衰退期但又經過拐點重新增長……他們各有不同的背景和緣由。下面我們列出部分情形，供讀者參考。

第一，宏觀經濟體的重大體制變革和結構調整，或城市化、工業化的進程，引發總需求以及從上游產品/服務到下游產品/服務各個領域需求持續快速增長。這屬于歷史性機遇。重大戰爭或災難之后的全社會需求恢復，也可歸入這一機遇類型。撇開戰爭情形不論，工業革命以來，全球范圍內這樣的需求狂歡曾幾番上演。而中國企業近幾十年來也參與、經歷、見證了一場總需求爆發的盛宴。

第二，隨著國民收入以及全社會人均收入增長，某些產品/服務的需求經過一段時間的醞釀、發酵，開始進入上升軌道（即需求生命周期曲線的成長階段）。其影響因素主要是產品/服務消費、使用的需求主體——個人或機構的范圍擴大、規模增加，以及消費、使用的場景增多。例如近年來我國家用轎車的需求。

第三，在多種因素作用下，全社會在某些時期會出現嬰兒潮。這些時期的新生嬰兒數量顯著大于其他時期。隨著時間推移，嬰兒潮將演變為不同內容的消費潮。嬰兒潮中出生的人口，在其全生命周期的需求演變過程中，無論是嬰幼兒時期的奶粉、尿布等產品需求，還是青少年時期的教育等服務需求……都有可能出現相對高位的量值甚至峰值。

第四，新生代人群成為社會消費主體力量，走到了市場前臺；他們引領著消費潮流，使相關需求從無到有、從小到大。如果沒有90后、00后消費人群的崛起，恐怕抖音等娛樂性社交產品不可能如此快速地膨脹，嘻哈等藝術形式也不可能如此火爆。

第五，隨著社會文化的演變，新的文化潮流會不斷催生出新的需求。他們或許快速興起、快速退潮；或許較長時間內保持增長態勢；或許時興時落，呈周期性變化……近年來健身運動、碎片時間讀書（聽書）等需求興起，與社會文化的變遷密切相關。

第六，當新技術晉級、新知識擴散或產品/服務供應鏈上某些要素（如材料、工藝、設計等）改善之后，新產品/服務的價值超越了原有產品（價格更低、品質更好、性能更優……），出現了新產品/服務替代舊產品/服務以及需求量此長彼消的局面。而新舊產品/服務替代過程中，通常會出現需求量的放大。

第七，由于產業下游如最終消費環節需求量增長，引發上游多個環節和領域需求量增長。這是我國汽車、住宅、家電等眾多產業多年來一直發生的故事。

第八，國家宏觀經濟政策以及產業政策，對有關領域（如基礎設施、社會事業、環保裝備、新興產業等）產生積極影響，從而使這些領域有關產品/服務需求上升。例如，基建投資增加了，施工機械的市場容量也會相應增加。

我們再來分析“競爭環境改善”。所謂競爭環境改善，是指在不考慮需求量變化的情況下，供給側競爭者數量減少、競爭強度減弱、競爭結構調整、競爭規則進化、競爭方式改變等，對產業參與者的有利影響，以及對企業業績提升的正面作用。

靠營銷拉動實現增長

機會往往是不確定的，是在環境變化中產生的，是朦朧難辨的，是稍縱即逝的。正因為如此，真正抓住機遇、實現機會成長的企業少之又少。當機會出現時，企業的戰略任務是盡快地將機會轉化為業績；戰略目標是在一定的資源、能力限制條件下，最快、最大限度地獲取市場份額（在某種程度上，是獲取商機、份額）。

大約是1999年，筆者等為TCL集團提供管理咨詢服務時，李東生曾經對我們說過：當初（20世紀90年代初）決定做彩電時，可以說一無所有：既沒有工廠，也沒有技術力量，唯一擁有的就是市場資源。而將市場資源轉換為業績，需要有中間橋梁，即創新性的商業模式。好比大海中的魚群涌上來的時候，需要采用新的捕魚方式。商業模式的涵義是創造價值、獲取收益的方式。對大部分處于機會成長階段的小型企業而言，很難創建新的平臺型、生態型商業模式（不是完全不可能，但成功概率較低），因此商業模式創新的重點在于價值鏈（或價值流）的結構及形態。由于此階段的企業通常缺少研發以及供應鏈優勢——否則就不需要依賴機會成長了，商業模式創新的重點在于價值鏈的后端——與顧客連接的環節，即營銷及顧客關系環節。可以說，機會型成長就是營銷拉動的成長。

領導人驅動的激情團隊

從創業階段進入機會成長階段，在產權關系上無論一股獨大還是相對均衡，企業主要創始人是企業成長的決定性因素。創業階段，大部分民營企業的創業團隊，素質參差不齊，是“一只獅子率領一群小狗”（小米群體創業的情形比較少見；即使群體創業，雷軍也是主心骨）。企業領導人的視野、魄力、決斷力遠遠超越其他人員，他們帶領企業沖出重圍、突破瓶頸。當外部機遇出現時，通常也是企業領導人率先洞察，沒有條件創造條件，通過商業模式創新及營銷創新，奮力強拉、強推，使企業登上新的臺階。這兩個階段（我們稱之為企業成長的前期），都是英雄創造歷史。

領導人驅動的情形下，企業是領導人的企業。此時，企業組織尚未進化成為正規部隊，但已經有了組織的基本結構和運行機制。從運行特征看，機會成長階段的組織，屬于激情型組織：

第一，強勢領導人高度集權。事無巨細，都是企業領導人說了算。價值鏈各個環節，創造價值的各個要素，經營管理的方方面面，都由企業領導人親自掌握。

第二，流程化、規范化程度低，缺少管理體系，內部分工不十分明確，人治色彩濃厚。企業內部連接協同的基本方式是領導人的指令。

第三，機動靈活，注重機制。由于沒有條條框框束縛，企業領導人決策多變，反應靈敏。在流程體系、管理制度不健全的情況下，為激發內部活力，面向一線營銷等團隊構建利益和自律機制（如承包制、利潤分享制等），以機制替代管理。需要指出的是，前面所說的“高度集權”和“機動靈活，注重機制”并不矛盾。領導人驅動的團隊，靈活機動是就領導人的行為而言的。也就是說，企業領導人既集權又多變。而利益、自律機制主要適用于一線營銷團隊和人員——他們是半市場化的，未被完全納入企業內部。

第四，專業管理職能（如人力資源管理、信息系統管理、技術管理等）薄弱。表現為專業職能機構、專業管理人才欠缺。當企業內部決策支持體系（職能體系）缺失時，企業領導人的集權、多變就難以避免。而長期以來形成的集權和多變慣性，又會妨礙決策支持體系的生成、發育。

第五，團隊文化具有營銷文化的鮮明特色。受外部市場競爭環境以及與環境互動方式（營銷拉動、以奇勝等）影響，加之這一階段企業領導團隊的主要成員來自于營銷及銷售領域，團隊文化張揚激情，崇尚“狼性”（這是典型的營銷文化）和“亮劍”精神，強調速度變化，弘揚英雄主義，注重執行，偏好軍隊的有關儀式……這種營銷文化有一定的軍隊文化色彩，但缺少軍隊文化的專業、理性特質，總的來說比較感性。

第六，組織規則隱含著情法理秩序。人與人之間的心理契約比法定契約成分更大。情感乃至義氣是粘合團隊的主要因素。與這種組織規則相關聯，企業內部溝通很大程度上依賴于非正式溝通（私下談話、聚會等）。

第七，以短期績效為導向，采取霸道管理模式。高目標、高壓力、高激勵；不允許員工和企業討價還價，不允許找完不成任務的借口；只問結果，不問或少問過程；重視效率；有時看上去混亂，但能收到“亂拳打死老師傅”的奇效。有的讀者或許會問：機會成長型企業中有沒有不采用霸道管理而采用王道管理的？王道管理一般是指儒家式管理：尊重、關愛員工，以德治企，中庸平衡；企業文化的基本類型是家文化。從概率上說，肯定能找到機會型企業采用王道管理的例證，但似乎不是主流。其實，霸道并不意味著不尊重員工權益；現實情況往往是：報酬很誘人，管理很霸道。

機會成長階段的企業風險

雖然機會成長階段企業面臨良好的外部市場機遇，但并不意味著沒有風險。當機遇突然來臨，企業幸運地處在“風口”，被強大的市場及資本潮流迅速推上人員、銷量、資產、體量新臺階時，如果自身不能防范、控制、化解風險，很可能“其興也勃焉，其亡也忽焉”。機會成長型企業的主要風險有：

第一，搶奪市場份額時，持續競爭力不足。企業通過營銷模式創新，將市場資源轉化為自身業績，需一波接一波的持續市場沖擊力。攻擊的手段和途徑包括新產品營銷推廣活動、渠道資源（尤其是零售終端資源）爭奪、社群運作等等。有的企業前幾波市場攻擊很有成效，迅速打開了局面，但是如果產品力、服務力以及市場運作資源、組織支撐能力跟不上的話，很可能曇花一現。一些互聯網品牌借助于廣告及話題快速積累了可觀的顧客流量，由于不能持續創造顧客價值、引發顧客關注，很快就淹沒在網絡世界的喧囂浪花之中。

第二，面對機會，在急切的績效導向下，賭性過重，滑向冒險主義。中國民營企業家對市場的潮起潮落是很敏感的。長期處于機會時代，他們形成了這樣的思維慣性——對失去機會的恐懼大于對過度追逐機會的恐懼。當市場機會到來，他們往往會過度反應：制定激進的經營目標，產能膨脹過快（超越管理能力），給予渠道伙伴以及內部營銷團隊過重的任務壓力（這通常會導致市場行為扭曲）；資金杠桿率（負債率）過高（常常設置撬動資源的極限杠桿），容易導致資金鏈斷裂；缺乏戰略回旋余地，各種經營條件的平衡都很緊張；急于求成，試圖畢其功于一役；樣板（根據地）市場積累尚不充分時，就急忙向全國推開……由于激進、冒進的經營策略和薄弱的管理基礎之間形成明顯甚至巨大的落差，企業發展欲快不能、欲速不達。

第三，濃縮生長、野蠻生長，致使企業成長進程受限。企業機會成長階段業績增長曲線往往是陡峭的。很多小企業在不太長的時間（比如兩三年）內規模膨脹，許多矛盾和問題并沒有暴露和展開，許多應有的能力也沒有隨規模提升，一旦出現外部競爭沖擊或內部沖突（如高層的權力、利益爭斗）就有可能導致組織分化甚至分崩離析。在“三步并作一步”的濃縮生長情形下，制度、流程、規范等控制因素跟不上前行的步伐，則容易出現管理失控，如大面積腐敗、團隊大規模流失等。此外，有的企業在激進目標牽引下，為了業績增長不擇手段，經常碰撞社會公德及法律法規的邊線，最終因野蠻生長付出難以挽回的代價。

第四，企業領導人決策“一言堂”，戰略性風險較大。前面也曾提到，民營企業的領導團隊是“一只獅子率領一群小狗”，甚至是“一只獅子率領一群小羊”。企業領導人常常力排眾議，事后的結果也證明老板總是對的。長此以往，領導團隊中的其他人員會對企業領導人產生決策依賴，而企業領導人也形成了一言九鼎、無需商量的習慣。當企業內部缺少真正的討論、辯駁機制時，企業領導人聽不進去意見、一意孤行有可能釀成大錯（戰略性失誤）。

第五，感性的、營銷型的企業文化，包含著投機主義的基因。機會成長階段有一定偶然性的成功，也有可能助長一些企業領導人的投機傾向。例如，強調變化變成了瞎折騰，強調速度變成了不切實際的超越，崇尚“亮劍”精神變成了唯意志論，靈活機動變成了憑感覺隨意決策，注重文化變成沉迷于不接地氣、無法實施的空洞概念……投機文化是制約企業從機會成長階段進入新的成長階段的主要因素。

第六，企業體制和文化，妨礙能力發育和提升。首先，企業領導人高度集權的體制以及“家長型”組織文化，抑制員工（尤其是知識型員工）的內在積極性及能力發揮，也為真正高素質人才進入壘起了一面墻。其次，企業領導人集權和專業管理職能發育不足相互作用、互為因果，影響研產銷各環節、人財物各要素效能提升，使團隊和能力基礎薄弱問題長期得不到解決。再次，由于企業文化基因中，科學成分不足，加之部分民營企業創始人文化程度較低，難以建立科學思維，難以認知和導入專業方法；針對全局性問題，也難以形成系統性的整體解決方案。機遇發展時期，企業狂飆突進時，這方面的風險往往被掩蓋。

第七，企業內部的亞組織、亞文化，妨礙組織內在的統一性。一些處于機會成長階段的企業，未經過現代工業文明、信息文明的洗禮，也未形成對各類人員、團隊及機構進行融合、整合的制度平臺，內部因自然關系（血緣關系、同鄉關系、同學關系等）形成的亞組織“山頭”或隱或現地存在，既影響公開、公平、公正制度體系的建設，也有礙于政策、計劃的落地與執行。這種風險，可以稱作組織化程度不足的風險。

以上各種風險，概括起來說，一是企業文化（理念、價值、習慣、氛圍等）風險，二是組織能力（人員、團隊、管理基礎、資源積累等）風險。存在風險并不可怕，關鍵要有化解風險的意識、決心和方法。

進行有效的管理整合

針對機會成長階段企業存在的問題，同時為了盡快向下一階段（系統成長階段）過渡，有必要發動、進行企業成長漫長航程上的第一次管理整合（變革）。從邏輯上說，這次管理整合是機會成長階段和系統成長階段之間的過渡；但從時間角度看，它需要經歷較長的過程，與機會成長階段的業務發展交融在一起同步進行；并且可能延伸至系統成長階段。

第一次管理整合以組織能力建設為核心任務和主題，目的在于使企業成長盡可能擺脫對外部機會的依賴而具有內在能力的依托和支撐。建設組織能力，不言自明的前提是企業需真正成為組織，即包含“組織化”目標；在此基礎上發育企業成長所需的各項專業能力，并使企業整體競爭優勢邁上新的臺階（從策略性優勢至系統性優勢）。主要舉措有：

第一，健全組織架構，深化內部分工，完善職能部門，形成領導團隊。這些舉措，是為了實現“組織化”的目標，改變“企業家的企業”現象——企業家和企業的關系變成“企業中的企業家”。初步發育起來的職能管理體系一方面為企業領導人（通常還是企業創始人或創始團隊成員）提供決策參謀和支持，使企業領導人從經驗管理、直覺管理逐步轉變為依靠職能體系的理性、科學管理；另一方面為“產、研、銷、人、才、物”各項專業能力的培育提供保障。隨著企業經營規模及組織體量擴大，為解決管理寬度問題，集權式管理的企業領導人也會配備若干副手，形成領導班子，改變了孤家寡人式的領導體制。但從一些民營企業的實際情況看，此時的領導團隊成員，大都是幫助企業領導人抓執行、抓落實的；因此，分權體制并未出現。

第二，打造職業化團隊，引進職業經理人。同時，開始進行有戰略意圖的人才開發，主要方式是引進和培養大學生。從一些優秀民營企業的經驗看，建設以學生兵為主的專業技術和專業管理團隊，在全社會專業人才供給不充分的情形下，是提升組織能力的必由之路。他們基本素質較高，可塑性較強；一旦留下來就會高度認同企業文化，并對企業懷有初戀般的美好情感。大學生中，可能隱藏未來的棟梁和領袖（他們自己也未必知道）。企業一旦提供了合適的土壤，他們就會成為創造價值的參天大樹。

第三，導入和構建管理體系，使組織運行朝流程化、標準化、可控化方向轉型；通過體系管理，避免“翻車”風險。管理體系是管理制度、規范、流程、方法、技術等的集成，具有整體性和“無人化”（獨立于個人）的特點。它是組織能力的重要載體，是價值創造的系統機制。華為的成功，與管理體系的建設是分不開的。對大部分管理基礎薄弱的民營企業來說，可以從管理體系的1.0版本入手，不斷完善和升級；也可導入、借鑒標桿企業的管理體系框架，在實踐中細化和優化。

第四，將創業階段萌生、機會成長階段有所發展的企業文化基因，轉變為可傳播的企業文化文本；通過文本的宣貫落地，使核心價值觀成為組織的內在結構性要素和底部操作系統。給自己立法，這是民營企業告別青春期的成人儀式。從此，在相當長的時間內，企業組織有了靈魂，有了方向和指南，有了基本共識和彼此承諾，有了敬畏和規矩。對企業領導人來說，這是自我境界的升華，是接受組織約束的標志。這是《華為基本法》給我們的啟示，也是中國優秀企業在文化多元時代背景下的獨特經驗。

第一次管理整合，意味著企業長大成人了。通過這次整合，組織規則從情法理逐漸轉變為法理情，企業文化從感性型或者江湖型轉向契約型。但是，對許多民營企業而言，完成這次管理整合并不是一件輕松和容易的事。相當多的企業就是沒有通過這道坎兒，而止步于機會成長階段，無緣下一段更加壯闊的航程。這一次管理整合中容易出現的問題主要有：

第一，引進的職業經理人水土不服；一撥兒來，一撥兒走；一撥兒又來，一撥兒又走；幾番折騰，企業大傷元氣。不僅打擊了原有隊伍的積極性，也挫傷了企業創始人的信心和勇氣。這里，既有“樹”（外來的職業經理人）的問題，也有“土”（企業的管理基礎、文化特征以及組織氛圍）的問題，有文化沖突的問題，還有雙方的期望錯位的問題（通常彼此的期望都過高或不準確）。對許多民營企業來說，不引進職業經理人未來發展無望；而引進則又缺乏人才識別、選擇、使用、融合（或統稱為駕馭）的能力；老板與職業經理人很難成為相互默契的事業伙伴（更不用說命運共同體了）。

第二，缺乏人才培養的長遠目標計劃和必要的耐心，針對學校畢業生的校園招聘遲遲沒有啟動或缺少力度（招聘人數少、學校檔次低）。由于跟蹤、輔導、培訓等跟不上，大學生進入公司后作用不大，流失嚴重。這又更加削弱了企業領導人培養大學生的決心和信心。

第三，與引入職業經理人相關，企業的利益格局和利益關系比以往復雜，內部的離心力增強；同時，隨著管理體系（尤其是各項流程）的導入，企業的運行效率不僅沒有提高反而顯著下降；看上去規范了，但簽字多了，扯皮多了，事情反而難辦了，小企業得了大企業病，管理成本也相應提升。這必然會增添企業創始人及管理團隊對管理整合的疑慮。

第四，更深層的問題是，原先內部統一性強、自洽程度高的企業文化發生稀釋和變異：舊的價值理念未退去，新的價值理念未建立起來，這種不同文化交織在一起的“中間狀態”，影響企業的思想統一、行動統一，影響組織的凝聚力和戰斗力。組織中的任何一種聲音，都會找到反駁的理由和依據。這里不排除少數外部引進人員用貌似先進的文化理念包裝、掩飾自己的無能（一些“質樸少文”的企業創始人無法識別，甚至附庸風雅地附和），當然也有可能是企業老的組織文化拖住了新的先進企業文化導入、樹立的后腿。人員結構變化后，企業原有的內緣化天然關系和信任關系受到影響。“法理情”的契約、規則文化剛有端倪，但“情理法”的文化已經開始失效。

第五，解決以上問題，關鍵在于企業領導人的自我超越：需要強烈的危機感、緊迫感；需堅定變革的信心，明確變革的方向，痛下決心，遇到阻力不動搖；需以更開闊的胸懷、更平等的態度接納、包容人才；需花更多時間理解人、考察人、鑒別人并提升知人善任的能力；需摒棄機會主義，從更長遠的角度，以戰略性的眼光重視組織建設；需改變感性、隨意、多變、粗放、憑感覺決策的習慣，真正做到尊重組織、尊重規則；在發育職能、構建體系的過程中，需把握平衡、注意分寸，以迭代方式不斷升級進步；同時，需為自己找到合適的學習賦能的途徑。在發育各項管理職能時，優先發育人力資源管理職能；在管理體系建設時，優先構建人力資源管理體系；從而為培養人才、提升能力創造條件、開辟道路。人的問題解決了，其他問題幾乎都能解決。