通信企業成本管理存在的常見問題及對策

江南

【摘要】成本管理是通信企業保持市場競爭力、擴大市場份額、拓展企業發展空間的重要途徑。在日益激烈的通信市場競爭環境之下，通信企業必須基于戰略發展的高度，構建起完善的成本管理體系，持續擴大企業成本競爭優勢。本文對通信企業成本管理存在的問題進行分析，并提出加強成本管理的對策，希望對有效降低通信企業成本，提高企業經濟效益有所幫助。

【關鍵詞】通信企業;成本管理;成本核算;預算管理

一、通信企業成本管理存在的問題

（一）成本核算質量不高

通信企業成本核算體系不完善，缺乏對成本的合理歸集和分攤，導致成本核算結果不準確，難以通過成本信息反映各部門的資源消耗情況。通信企業成本一般包括業務成本、營銷費用、管理費用等，按照生產部門、營銷部門、職能部門進行歸集，但是在實際核算中，成本費用分攤沒有體現出成本與受益之間的關聯性。如，客戶服務中心的成本費用歸集、分攤到本部門，但是客戶服務與業務開展有著密切聯系，會使生產部門、營銷部門受益，所以將這部分成本全分攤到客戶服務中心顯然不合理。此外，通信企業成本核算數據收集不全面，數據口徑不一，影響成本核算工作效率。

（二）預算管理意識薄弱

預算管理是成本管理的有效手段，通過預算管理可強化通信企業各部門的資金支出控制，杜絕資源浪費，提高資金使用效益。然而從當前情況來看，通信企業缺乏預算管理意識，在預算編制中沒有充分考慮到影響企業經營發展的內外部因素，導致預算編制與實際相脫節。同時，在預算執行過程中，各部門存在超預算支出、無預算支出等情況，弱化了預算執行對成本控制的作用。

（三）成本管理方法落后

通信企業的成本管理制度有待完善，在專項費用控制、定額管理、預算支出等方面尚未達到精細化管理的要求。企業各部門雖然重視直接成本管理，但是對于水電、辦公、差旅、車輛使用等方面的費用支出卻缺乏管理力度，使得企業成本管理仍停留在粗放式階段。此外，企業在成本管理中沒有引入先進的管理理念，導致成本管理方法墨守成規。如，企業沒有運用PDcA循環理論、KPI法等科學的理論方法進行成本管理，使得企業難以掌握成本管理的不足，無法對成本管理效果作出準確評價。

（四）營銷成本偏高

隨著移動通信市場競爭的日趨激烈，通信企業紛紛采取擴大營銷規模、變換營銷策略等方式拓展業務量，導致通信企業的營銷成本逐年增高，約占企業總支出25%以上，甚至一些通信企業的營銷費用占總支出的35%左右。同時，通信企業為了達到短期提高銷售收入、快速套取資金的目的，積極開展激進型的促銷活動，使得用戶重復入網現象較為普遍，如此一來不僅增大了企業的營銷成本，而且還嚴重阻礙著到企業業務的長期發展。

隨著第14號企業會計準則在18年正式實施，通信企業的營銷成本因會計核算方法的改變，為降低現有營銷政策對收入的沖擊，而主動采取縮減并轉換營銷政策的方法，主要體現在終端補貼活動的縮減和對渠道代理商補貼的增加，因而整體上營銷成本仍將持續走高。

二、加強通信企業成本管理的對策

（一）實施全成本核算管理

通信企業要將企業各項成本費用支出均納入到成本核算范圍，實現財務與業務對接，以成本核算為基礎做好全成本管理工作。通信企業可借助ERP系統促使財務與業務一體化運作，快速收集數據來源，提高全成本核算信息質量。在ERP系統中，要統一成本核算數據口徑，根據費用指標和費用屬性對費用進行分類管理，準確核算業務成本、營銷費用、管理費用等，明確費用歸集與分攤方法，按照全成本業務活動將費用歸集分攤到各個部門和各業務流程，為各部門和業務成本控制提供依據。通信企業可建立起全成本數據庫，在數據庫中儲存各類成本信息，生成成本報表，讓企業管理者在數據庫中隨時查看報表，掌握各部門和各業務的成本情況，同時也為編制成本預算提供參考。

（二）加強預算管理

通信企業成本管理要全面考慮價值鏈因素，引入作業成本管理方法，建立起基于本地網全成本的預算管理體系，有效控制預算資金支出，實現企業資源優化配置。具體措施如下：一是制定預算目標。企業預算管理要從戰略發展的高度出發，引入行業收入利潤率對標體系，結合行業發展形勢和市場需求，確定總體預算目標。同時，企業還要根據本地區常住人口、城鎮居民人均可支配收入、人均GDP、本地網收入規模、固定資產價值等因素，對總體預算目標進行優化，確保預算目標與企業發展的內外部環境相符。二是分解預算目標。通信企業要遵循“誰使用、誰受益”的原則將預算目標分解到各部門，要求各部門根據預算目標編制預算，確保各部門的成本與效益相匹配。三是強化預算執行管控。在預算執行過程中，通信企業可對各部門的預算執行情況進行日監控，實時掌握各部門的資金使用情況，除遇到特殊情況之外，杜絕出現無預算支出、超預算支出。四是落實預算績效考核。將預算執行考核納入到各部門的業績考核中，提高各部門對預算執行的重視程度，并將預算考核結果與各部門的利益掛鉤，發揮預算考核的激勵作用。

（三）推行成本管理精細化

通信企業要積極推行成本管理精細化，轉變粗放式的成本管理模式，提高成本管理水平。首先，健全成本管理制度。通信企業要健全和落實成本核算制度、預算管理制度、業務控制制度、資金管理制度、物資采購管理制度等，為成本管理和專項費用控制提供可執行的依據。其次，細化成本管理內容。通信企業要重視細節成本管理，如各部門的電費、車輛使用費、辦公費、差旅費、業務招待費等，都要進行明細控制，確保將各項費用支出控制在預算定額之內。再次，強化過程成本控制。通信企業可運用PDCA循環理論改進成本管理體系，從成本制度、成本預算、成本實施、成本管理結果檢驗、成本調整等層面入手，實現成本管理水平的循環遞進式提升。

（四）加強營銷成本控制

通信企業的營銷成本控制是有效降低企業總成本支出的重要途徑，對提高通信企業市場競爭力起著積極作用。為此，通信企業要加大營銷成本控制力度，轉化過去粗放式的營銷成本管理模式，引入精細化管理理念，細化營銷成本管理的各個環節，提高營銷投入產出效益，從而構建起低成本高效率的營銷管理模式。具體的營銷成本管理策略如下：一是改變營銷資源投入方向。在企業營銷管理中，企業應將更多的營銷資源投放到老用戶、集團用戶、大客戶的維護方面，在此基礎上再合理投放營銷資源用于新客戶的拓展，有效控制營銷成本的過快增長。在客戶維護方面，通信企業要設計多層次的營銷方案，滿足不同客戶群體的實際需要。二是重點維護大客戶。通信企業要細分大客戶市場，對大客戶的消費量進行動態監控，廣泛調研大客戶的服務需求，為大客戶量身定制優惠服務項目，如話費補貼、積分兌換、流量贈送等服務，提高大客戶對通信企業的忠誠度。三是提供集團客戶專屬服務。通信企業要根據集團客戶的移動信息需求，為集團客戶建立專用的虛擬網，給予集團客戶更好的信息化產品體驗，與集團客戶建立起長期合作關系。通過實施科學的營銷管理策略，有利于加強營銷成本控制，促使營銷成本投入能夠為企業帶來更大的經濟效益。

結論

總而言之，通信企業要加強成本管理，結合企業戰略目標、發展規劃和經營現狀，構建起科學、合理的成本管理體系，積極引入精細化管理理念，推動企業從粗放式管理向精細化管理過渡。通信企業要將成本核算、預算管理、營銷成本管理作為重點，優化企業資源配置，強化企業資金支出控制，探尋降低營銷成本的有效路徑，從而不斷提高通信企業成本競爭優勢。