國(guó)有企業(yè)科技人才工作體驗(yàn)與人才保持機(jī)制構(gòu)建

胡文婷 王海斌

在以高科技人才為核心的企業(yè)，卻往往面臨高離職率。有調(diào)查顯示，即使頭部行業(yè)的BAT企業(yè)，也有近90%的被調(diào)者希望流動(dòng)，而在阿里巴巴早期，公司人才流失率更是高達(dá)120%。而在國(guó)有企業(yè)，既無(wú)法提供與BAT企業(yè)相抗衡的薪酬水平，又無(wú)法提供更公平、開(kāi)放的工作環(huán)境，面對(duì)大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新的市場(chǎng)環(huán)境，亟需構(gòu)建有效的人才保持機(jī)制。以往的研究更多傾向于從離職行為已經(jīng)促成的角度，分析人員人才流動(dòng)的影響因素，從而指導(dǎo)人力資源管理工作。筆者認(rèn)為，離職決策是員工在日常工作中根據(jù)工作體驗(yàn)的實(shí)際感知產(chǎn)生的決策行為，因此分析員工工作體驗(yàn)比分析結(jié)果更具有提前預(yù)判的功能，從而為企業(yè)構(gòu)建人才保持機(jī)制，做好人才風(fēng)險(xiǎn)防范打好基礎(chǔ)。

一、科技人員工作體驗(yàn)測(cè)量維度

工作體驗(yàn)是員工對(duì)組織提供的各類報(bào)酬和非報(bào)酬因素的主觀感知，完全取決于個(gè)人的感受。較早提出“工作體驗(yàn)”概念的是美國(guó)wofdat work組織和O.c.Tanner公司，他們通過(guò)對(duì)全球數(shù)百家企業(yè)人力資源管理多年跟蹤研究，提出工作體驗(yàn)應(yīng)該包括：工作和生活平衡、認(rèn)可、公司文化、職業(yè)發(fā)展和工作環(huán)境等。而針對(duì)工作體驗(yàn)?zāi)Ｐ偷臏y(cè)量量表，國(guó)外學(xué)者Lieven s& High-house（2003）通過(guò)研究銀行職員和學(xué)生樣本，提出用薪酬、晉升機(jī)會(huì)、工作穩(wěn)定性、工作繁忙程度、工作地點(diǎn)和福利六個(gè)維度來(lái)測(cè)量工作體驗(yàn)。國(guó)內(nèi)朱勇國(guó)對(duì)于工作體驗(yàn)的研究較早也較為系統(tǒng)。2008年，研究小組首次從雇主品牌功能性特征的角度，探索出包括報(bào)酬制度、企業(yè)實(shí)力、個(gè)人發(fā)展、福利制度、領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格、合作關(guān)系和工作本身七個(gè)維度30個(gè)項(xiàng)目的“工作體驗(yàn)”量表。

近年，研究小組通過(guò)在全國(guó)500多家企事業(yè)單位發(fā)放問(wèn)卷以及員工訪談，修訂并編制了最新的工作體驗(yàn)維度，最終形成了四個(gè)維度15個(gè)項(xiàng)目。成為本文研究的工作體驗(yàn)測(cè)量維度。

同時(shí)，筆者根據(jù)科技人員多元化的職業(yè)目標(biāo)特點(diǎn)，將科技人群分為技能提升、綜合管理、任務(wù)挑戰(zhàn)三種細(xì)分人群，進(jìn)一步深入研究不同類別工作體驗(yàn)的差異，從而更具有針對(duì)性地找出人才保持策略。

二、不同職業(yè)目標(biāo)科技人員工作體驗(yàn)分析

筆者以某大型國(guó)有企業(yè)科技人員為對(duì)象，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查等方法收集了近千份有效數(shù)據(jù)。在使用結(jié)構(gòu)方程分析方法獲得了工作體驗(yàn)及職業(yè)目標(biāo)的測(cè)量結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)模型擬合度分析，驗(yàn)證了不同職業(yè)目標(biāo)的科技人員，影響其工作不穩(wěn)定的工作體驗(yàn)維度及各維度的重要性程度有顯著差異，其中：

1.對(duì)于以技能提升為首要職業(yè)目標(biāo)的科技人員，對(duì)工作發(fā)展和管理支持的體驗(yàn)情況最為敏感。分析原因，對(duì)于技能提升的科技人員，對(duì)提升自我、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（工作發(fā)展）的欲望最為強(qiáng)烈，同時(shí)更加偏向于更開(kāi)放、創(chuàng)新、包容的工作環(huán)境（管理支持）。因此針對(duì)技能提升型的科技人才，組織應(yīng)當(dāng)從如何給以工作發(fā)展的機(jī)會(huì)，如何創(chuàng)造理想的工作環(huán)境入手，建立人才保持機(jī)制。

2.對(duì)于以綜合管理為首要職業(yè)目標(biāo)的科技人員，對(duì)薪酬福利的體驗(yàn)情況最為敏感，同時(shí)對(duì)工作發(fā)展有一定的敏感系數(shù)。分析原因，對(duì)于以尋求管理方向?yàn)槁殬I(yè)目標(biāo)的科技人員，對(duì)于薪酬福利的需求更為強(qiáng)烈，而對(duì)工作挑戰(zhàn)性、工作環(huán)境并不會(huì)過(guò)于關(guān)注明顯。由于該類人群更愿意選擇穩(wěn)妥、傳統(tǒng)的工作方式，如果安排更多的任務(wù)、挑戰(zhàn)性的工作（管理支持），反而是加重了這類人群的壓力。因此針對(duì)綜合管理型的科技人才，組織應(yīng)當(dāng)從制定激勵(lì)性的薪酬體系，如何提供合適的發(fā)展機(jī)會(huì)入手，建立人才保持機(jī)制。

3.對(duì)于以任務(wù)挑戰(zhàn)為首要職業(yè)目標(biāo)的科技人員，對(duì)管理支持的體驗(yàn)情況最為明顯，其次是工作發(fā)展。分析原因，對(duì)于以任務(wù)挑戰(zhàn)為職業(yè)目標(biāo)的科技人員，往往更傾向于接受有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，最需要一個(gè)更開(kāi)放、創(chuàng)新、包容的工作環(huán)境（管理支持）;在接受挑戰(zhàn)任務(wù)的同時(shí)，需要在一定程度上實(shí)現(xiàn)自我，獲得相匹配的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。因此針對(duì)任務(wù)挑戰(zhàn)型的科技人才，組織應(yīng)當(dāng)從如何推進(jìn)組織模式轉(zhuǎn)型，搭建具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)模式，以及提供合適的發(fā)展機(jī)會(huì)入手，建立人才保持機(jī)制。

此外，分析表明，與大眾感知不同，科技人才對(duì)于組織實(shí)力并沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)多的感知力度。甚至在一定的訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在某些承擔(dān)著國(guó)家重大任務(wù)的國(guó)有企業(yè)，組織實(shí)力過(guò)大代表管理更加嚴(yán)格，員工任務(wù)、工作壓力也隨之成倍的增長(zhǎng)，但對(duì)于任務(wù)挑戰(zhàn)型的科技人員則不適用。

三、人才保持機(jī)制構(gòu)建

絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，缺乏人才的流失預(yù)警機(jī)制，未能在離職前的過(guò)程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范，往往是在員工提出離職決定后，才倉(cāng)促開(kāi)展離職訪談、人才挽留等工作。因此，為真正有效保留高科技人才，一定要建立系統(tǒng)的人才保持機(jī)制，通過(guò)日常管理，預(yù)測(cè)可能存在的人才流失風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)源進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，提前發(fā)出警報(bào)，以便人力資源管理的各項(xiàng)后續(xù)工作做出主動(dòng)的相應(yīng)調(diào)整。

1.建立長(zhǎng)效人才監(jiān)督預(yù)警機(jī)制。加強(qiáng)監(jiān)管，要實(shí)時(shí)掌握人才的心理動(dòng)態(tài)。人力資源管理部門(mén)與科技人員主管部門(mén)應(yīng)當(dāng)建立長(zhǎng)效溝通機(jī)制，成立人才流失干預(yù)小組，及時(shí)了解員工的心理動(dòng)態(tài)，業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)一旦發(fā)現(xiàn)有離職意愿，應(yīng)當(dāng)及時(shí)告知人力資源處，深入了解員工內(nèi)在需求，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行挽留。可以通過(guò)與科技人才充分協(xié)商，有針對(duì)性地做好人才進(jìn)一步培養(yǎng)計(jì)劃或者調(diào)整工作內(nèi)容。同時(shí)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)持續(xù)跟進(jìn)，通過(guò)不斷地關(guān)注與交流，逐步打消人才流失意愿。

2.形成差異化的薪酬激勵(lì)體系。對(duì)于將薪酬水平作為影響工作穩(wěn)定性的首要因素人群，往往面臨的最大問(wèn)題是無(wú)法得到及時(shí)、足額的薪酬激勵(lì)。國(guó)有企業(yè)薪酬體系最大的問(wèn)題就是大鍋飯，干多干少一個(gè)樣。高水平的科技人才得不到足夠的激勵(lì)，低水平的人員沒(méi)有壓力。不僅影響公司的效益，更加會(huì)引起員工喪失工作積極性，加大了人才流失率，長(zhǎng)此以往，帶來(lái)惡性循環(huán)。通過(guò)拉開(kāi)薪酬差距，及時(shí)給予高績(jī)效人員高高績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，增加工作的積極性。甚至可以在高層次人才的引進(jìn)上，實(shí)現(xiàn)特人特薪，才能體現(xiàn)足夠的薪酬激勵(lì)作用。

3.搭建項(xiàng)目孵化平臺(tái)。參照外部企業(yè)成熟管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)當(dāng)為敢于挑戰(zhàn)、具有強(qiáng)烈創(chuàng)新意識(shí)和能力的員工提供更多展現(xiàn)自我、挑戰(zhàn)自我和實(shí)現(xiàn)自我的平臺(tái)。公司可以將傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目制管理模式，通過(guò)設(shè)立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，采用掛單制的方式招募項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，制定項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)，實(shí)施激勵(lì)性的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目制管理一方面可以激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)工作積極性，為敢想敢干、業(yè)績(jī)能力突出的人員提供發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)又能推進(jìn)組織變革，通過(guò)有效使用項(xiàng)目資源，高效地推進(jìn)業(yè)務(wù)完成，直接降低組織成本。

4.建立多元化的職位晉升和崗位輪換機(jī)制。有數(shù)據(jù)顯示，前一年中獲得職位晉升的員工，其出現(xiàn)流動(dòng)的概率比沒(méi)有獲得升職的員工低11%。甚至只要進(jìn)行崗位輪換，人才出現(xiàn)流動(dòng)的概率也會(huì)大大降低。國(guó)有企業(yè)往往由于晉升通道較少，進(jìn)一步加劇了人才的不穩(wěn)定因素，員工對(duì)于個(gè)人職位晉升的訴求無(wú)法得到滿足。因此，建立多元化的職位晉升和崗位輪換機(jī)制非常必要，一方面讓擅長(zhǎng)技術(shù)的科技人才可以通過(guò)提升技術(shù)水平不斷得到晉升，讓有管理才能的科技人才按管理層級(jí)晉升，還能讓暫時(shí)無(wú)法晉升、業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要進(jìn)一步拓展的人員進(jìn)行崗位輪換，以最大可能地減少企業(yè)的玻璃天花板現(xiàn)象，達(dá)到人才保持作用。