制造企業全面預算管理體系的構建

邢洋

摘要：一個企業要想實現自身的長足發展與進步，必須緊跟時代和經濟發展節奏，做好全面預算管理體系的構建工作，當然制造企業也不例外。但是我們國家的制造企業在體系構建過程中卻存在著許多問題，影響工作進度與成效的取得。因而，對相關現存問題進行深入的研究，在此基礎上制定出相應的構建措施就具有非常重大的現實價值。

關鍵詞：制造企業;全面預算管理體系;構建

一、現存問題研究

（一）系統性缺乏問題

現如今，通過大量的觀察和研究，發現在我們國家構建全面預算管理體系的制造業企業僅有一小部分，且不夠重視執行后調查反饋工作的開展，構建全程投入力度過低;也只有極少的企業開展了應付賬、現金等全面預算管理功能中的一小部分，難以使其所具有的作用得到充分的發揮;還有很大一部分企業并沒有開展這一項重要工作。據此可從整體上來看，我們國家制造企業的全面預算管理體系構建過程不夠系統。

（二）主導作用缺乏問題

上面提到全面預算管理體系構建工作許多企業尚未開展，造成企業所開展的生產經營活動難以得到體系的科學指導。主要表現在下述兩個方面：第一，企業中的預算部門對體系相關的核心理念和功能沒有真正而深入的了解，且在工作開展中對成本預算控制部分太過重視，造成體系開展速度遲緩;第二，不夠健全的體系也影響執行編制環節、實施環節、考核環節以及監管環節等力度，最終不利于體系主導作用的發揮[1]。

（三）科學性缺乏問題

企業一般從市場的實際需求和本企業的實際情況出發進行體系構建工作，但是因為現如今很多企業沒有很好的把握體系中的各項預算。加之在預算制定和管理的過程中存在罔顧市場的實際需求和本企業的實際情況而過于追求低成本的盲目狀況，造成企業體系構建起點有所偏差，等同于以生產能力為基礎，造成企業沒有從市場需求的實際變動情況出發，合理而科學的調整生產環節和銷售環節等，發生計劃跟不上實際的生產和市場需求的狀況，未將全面預算管理所具有的效果發揮出來，反而影響了企業的常規化運營活動的開展，有時甚至打亂生產產品的有序性，最終使企業的后續發展受到制約。

（四）不健全的考評制度問題

觀察企業所進行的體系構建全過程，發現大部分企業考核目標時存在力度嚴重缺乏的問題，換句話說就是編制的全面預算指標與考核環節嚴重脫離問題，進而發生不準確的考核目標定位問題、不清晰的考核內容問題、沒有標準化的考核標準問題以及較差的執行力問題等。與此同時，還存在預算的目標與責權利的細分問題，主要是沒有細分到具體的部門與個人，最終使企業所建立的責任追蹤制度體系不夠健全。

二、構建措施研究

（一）戰略目標構建方面

經濟利益最大化是制造企業的戰略目標，而市場實際需求變動與本企業的生產經營模式則是兩大影響經濟效益最大化的主要因素。其中企業生產受市場實際需求變動的影響，因而企業在進行體系構建過程中應該把經濟效益提升作為工作核心內容，在堅持市場需求導向性原則的基礎上完成分配生產要素和調整生產活動的重要工作[2]。

（二）組織體系構建方面

一個企業為什么需要著手開展專門組織體系的建立工作，主要是因為制造企業中的部門和工作人員太多、業務流程過于繁雜等原因。具體可從下述兩個方面完成組織體系構建工作：第一，預算管理組織應該時刻對市場實際需求變動情況給予高度重視，在此基礎上完成本企業生產經營戰略及時而迅速的調整工作;第二，對于企業中每個部門間的責權利關系，預算管理組織可以起到很好的協調作用，還有著實時追蹤和信息反饋全面預算管理體系的作用。與此同時，還應該重視專門預算執行組織的構建工作，進而在企業和子公司間、企業的部門與部門間最終形成嚴密的預算責任網絡。

（三）預算編制與執行體系構建方面

不管哪類企業在進行全面預算管理體系的構建工作前都需要做好評估診斷，本企業所處生命周期具體階段的工作根據本企業具體狀況，最終做好不同發展階段預算編制模式的選擇工作。一般來講，編制執行有初創階段、成長階段、成熟階段以及轉型階段這四大階段。初創階段具體是指預算管理的編制目標確定后，起初工作的起點也得以確定為成本資金和風險預算這兩大方面，最終助力企業完成后期優化編制可支配性長期預算的工作;成長階段具體是指通過市場占用份額的不斷擴大而使收入也隨之迅速擴大的預算目標，此時的工作執行以收入為起點，對企業在采購和資金投入方面的不足之處進行時刻觀察，使銷售收入得到有力的保障，最終使本企業的整體績效目標得以實現;成熟階段具體是指比較顯著的競爭替代品還沒有出現，獲取的銷售收益呈現出一個比較穩定的狀態，此時企業可以很好的實現對預算方面、成本方面以及績效方面的全方位預算執行管理目標，使收入保持一個穩定、持續的增長態勢是這一階段的主要工作目標;轉型階段具體是指對本企業的發展模式進行更深一步的探索，使資金流動性能夠得到有力的保障，此時工作執行則轉為以資金流動性為起點[3]。

（四）控制體系構建方面

控制體系的構建和完善需要按照預算信息的反饋結果有針對性的提升全面預算控制力度，換句話說就是系統化和全方位的監管。經生產經營活動環節和業務處理流程環節等監控企業中的每個部門和人員，結合鼓勵與約束方式，使企業中的各個部門間有著更強的協調性。與此同時，重視評估與考核力度的提升，提升培養全體工作人員素質的力度，使體系變得更加健全。

（五）評估與考核力度提升方面

評估與考核在體系構建過程中所起的作用非常重要，其中預算考評是一個主要的實現預算控制目標的方法，包含對企業治理結構與經營管理者兩個層面的考評。第一，不同考評的標準應從實際狀況出發予以制定，而不同指標則應根據對象和內容予以確定，比如按照各個責任中心預算目標各有不同，則應該使用結合相對絕對指標的方法。按照本企業整體發展狀況，則應使用結合定量與定性指標方法;因為全面預算管理體系的核心為財務預算，據此使用結合財務與非財務指標方法則與市場實際發展需求更加貼合。第二，堅持以獎懲機制為基礎完成預算體系的建立工作。先堅持在預算責任目標基礎上確定好獎懲機制，并堅持三公原則;再結合過程與結果這兩方面的考評，等同于使用結合即時與期間獎懲方法全方位的考評責任中心。第三，企業還應該對與全面預算管理有關的宣傳活動和培訓活動的定期性舉辦工作給予高度重視，注意其功能方面宣傳力度的加強，使企業全體工作人員能夠形成一個對構建全面預算管理體系的含義和作用的深入理解。另外，重視預算監控的力度與制度的強化工作，一經發現不遵守相關法規紀律的部門和個人堅決予以嚴懲，使企業在一個良好的環境中進行構建體系這項至關重要的工作。此外，企業在實施全面預算中還會因重新分配人員職責問題、再培訓人員問題以及行業外部獲取數據問題等的存在，難以取得較好的進展。所以，還應該在對全面預算組織模型所具有的優勢加以充分利用以及本企業內部預算管理流程得以逐漸改善的同時，促進本企業財務管理工作水平的持續上升[4]。

三、結束語

本篇文章首先對制造企業構建全面預算管理體系過程中的系統性缺乏問題、主導作用缺乏問題、科學性缺乏問題、不健全的考評制度問題這四個現存問題進行深入的分析和研究。最后從戰略目標構建方面、組織體系構建方面、預算編制與執行體系構建方面、控制體系構建方面、評估與考核力度提升方面出發，經過深入的分析和研究提出四個構建措施，以期提供一些可供借鑒的實例，令企業在做好全面預算管理體系構建工作的同時，助力本企業朝著更加現代化的方向發展與進步。

參考文獻：

[1]張志輝，翁維.芻議現代企業全面預算管理體系構建[J]. 知識經濟， 2017（10）：105-106.

[2]賈江.以全面預算管理為核心的集團內控體系構建[J]. 管理觀察， 2017（9）：181-182.

[3]劉靜波.戰略角度下企業全面預算管理體系構建[J]. 現代經濟信息， 2018（14）：212+214.

[4]岑飛.國有企業全面預算管理體系的構建與實踐問題分析[J]. 財會學習， 2018， No.194（20）：189-190.