企業(yè)集團資金集中管理存在的問題及建議

王燕珍

[摘 要]集團企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，主要是以充裕的資金作依托，資金來源企業(yè)內(nèi)部的留存收益更多則需要從外部融資，利用外部融資方式籌集資金這將會導致集團企業(yè)的財務成本增大，無形增加企業(yè)集團的財務風險。如何利用好本集團所屬各子公司的資金，讓資金充分發(fā)揮凝聚力作用;企業(yè)集團在經(jīng)營活動中如何提高資金的使用效率，降低資金成本均是需要思考的問題。文章從企業(yè)集團資金集中管理的意義及所存在的問題進行分析，借此相互探討相關(guān)的意見及措施，以便集團企業(yè)更好地發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，使企業(yè)集團迅速實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團;資金集中管理;企業(yè)信用等級

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.27.094

1 集團公司資金集中管理的重要性

1.1 充分發(fā)揮集團公司的資金凝聚力作用

一般企業(yè)集團均是由旗下各子公司、分公司組成，集團企業(yè)是經(jīng)濟主體。企業(yè)經(jīng)營資本是血脈。每個子公司都是獨立的法人企業(yè)，有相應的經(jīng)營規(guī)模也有一定的資金積累。企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展中，若將各分子公司的資金進行整合，將會發(fā)揮資金的聚合作用。常言道大河有水小河滿，大河無水小河干。子公司僅將現(xiàn)有的資金進行營運，在實現(xiàn)經(jīng)營目標的過程中會有局限性，企業(yè)集團統(tǒng)籌各子公司資金，將資金匯加，龐大資金規(guī)模在進行經(jīng)營運作中，發(fā)揮其應有的資金價值。有效填補資金缺口，減少外部融資，減少資金成本，降低財務風險。

1.2 提高對各下屬子公司資本控制力

將各子公司的資金歸集在集團公司，有效地控制了各成員企業(yè)的資金運作，相應地加強了對各子公司的財務經(jīng)營狀況的管控。在資金整合之前，各子公司因為是獨立的法人資格，在日常的經(jīng)營中不需要給集團公司匯報，甚至為了維護自己小山頭的利益，會隱匿資金，虛報利潤，脫離了集團公司的視線。自資金整合后，集團公司可以隨時掌握子公司資金流向，資金控制決定了對子公司的經(jīng)營運作的控制。集團公司控制了資金相當于控制了子公司的經(jīng)營，有效杜絕了子公司各自為政，疏于集體管理的問題。集團公司的資金控制增強了企業(yè)集團集中管理的有效性。集團公司通過資金整合集中管理，實現(xiàn)對旗下的子公司經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性、規(guī)范性和有效性。

1.3 優(yōu)化各子公司資源動態(tài)管理、靈活調(diào)配，互惠互利

企業(yè)集團將各子公司的資金集中管理，大大解決了各子公司的資金需求。集團企業(yè)資金集中負有統(tǒng)籌管理責任。各個子公司有資金需求可以向集團公司申請，集團公司依據(jù)現(xiàn)有資金狀況合理調(diào)配給需要的子公司，達到各取所需的目的。在資金未歸集在集團公司之前，資金在各子公司分布不均勻，留存很多閑置資金，有的子公司則資金缺口很大，制約了發(fā)展。經(jīng)過集團公司資金集中管控，資金有效調(diào)配，使整個集團內(nèi)資金良性循環(huán)，促進集團企業(yè)健康有序發(fā)展。資金集中管理后集團企業(yè)資金實力增強，在企業(yè)的目標實現(xiàn)中不再為資金的籌集困擾，集團企業(yè)優(yōu)化資源配置能力大幅提高，加速了集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高了資金使用效率。

2 集團企業(yè)資金集中管控存在的問題

2.1 企業(yè)集團資金管理的“集中”性得不到子公司有效配合

一般集團公司下屬子公司很多，每個子公司都存在各自為政的現(xiàn)象，過于重視本公司的利益，缺乏集團戰(zhàn)略高度。子公司在經(jīng)營過程中習慣將閑置資金留存在本公司內(nèi)部使用，不能以整體集團企業(yè)的經(jīng)營運行考慮將不用的資金拆借給相關(guān)的子公司使用。在集團企業(yè)內(nèi)部另一子公司遇到了一個好的投資項目但又會因自己有限的資金，及對外融資自身規(guī)模信用等級的限制，融不到資金而無法啟動項目。企業(yè)投資項目需要資金，資金缺口無法填補而公司喪失了很好的投資機會。集團公司沒有站在一定的高度縱觀全盤制定合理的資金管控制度，而子公司又存私心，沒有利益可圖，會將資金留存?zhèn)溆茫荒芘浜霞瘓F企業(yè)資金的集中管控，集團企業(yè)資金未集中管理制約了總體戰(zhàn)略的發(fā)展。

2.2 企業(yè)集團整體素質(zhì)抑制了資金集中管控水平

集團企業(yè)部署整體戰(zhàn)略，統(tǒng)一發(fā)展目標，保證集團企業(yè)及各子公司的利益最大化，只有對各子公司資金統(tǒng)一管控，才能實現(xiàn)集團企業(yè)的整體價值。企業(yè)集團的整體素質(zhì)包括人員素質(zhì)、企業(yè)文化等。整體人員素質(zhì)的提升是資金集中管控不可缺少的部分。企業(yè)集團全體人員素質(zhì)參差不齊，接受的文化教育有高有低，會導致對企業(yè)集團的經(jīng)營決策、總體規(guī)劃，履行各項管理制度的職責執(zhí)行力弱化。員工缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力，企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響整個集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。集團公司下屬子公司很多，每一個公司的起點也不一樣，業(yè)務能力不盡相同，企業(yè)員工沒有相同的價值觀，思想不統(tǒng)一，造成集團企業(yè)資金不能集中控制，若不能及時提升能力不高的子公司水平，全員提高個人綜合素質(zhì)，企業(yè)集團的總體發(fā)展將會產(chǎn)生木桶效應，常言道一個企業(yè)的發(fā)展水平體現(xiàn)在那個短板上，那個木桶短板會抑制整個企業(yè)集團的發(fā)展水平。

2.3 資金集中管理的配套制度不健全

企業(yè)內(nèi)部需要建立完善的控制體系，健全企業(yè)董事會、審計委員會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及內(nèi)部的各職能部門，規(guī)范企業(yè)組織架構(gòu)，制定內(nèi)部控制制度，建立有效的資金集中管理制度。企業(yè)集團因配套制度不健全，在實際的經(jīng)營中歸集子公司的資金時，若沒有及時出臺相應的配套資金管控制度，內(nèi)控制度設(shè)計執(zhí)行不到位，將造成集團企業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間資金調(diào)配不合理，資金集中控制的有效性不能充分發(fā)揮。集團企業(yè)資金整合后各子公司按照企業(yè)的發(fā)展需要資金時，集團企業(yè)應及時撥付。然而因集團企業(yè)資金管理制度的不完善，在資金緊缺的狀態(tài)下不能依據(jù)資金管理制度合理統(tǒng)籌安排成員企業(yè)的資金使用額度，更因管理制度的不健全不能有序調(diào)配，助長各子公司的本位主義，對整個集團企業(yè)的資源整合及發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。

3 對企業(yè)集團資金集中管理的幾點建議

3.1 創(chuàng)新集團資金集中管理模式建立資金池

集團內(nèi)部成員企業(yè)的資金可以集中到一個“資金池”中，同時各子公可以根據(jù)集團內(nèi)部管理的要求有條件地使用池內(nèi)的資金。集團公司現(xiàn)金池賬戶匯集了子公司銀行賬戶的實際余額，當子公司銀行賬戶有資金到賬時該筆資金自動歸集到集團總部資金池賬戶。各成員單位的支付資金總額度不超過集團規(guī)定的“可透支額度”，子公司有資金支付時，其銀行賬戶與集團總部資金池賬戶實施記錄資金變化信息。集團企業(yè)資金池設(shè)立規(guī)范了成員企業(yè)資金使用盤活沉淀資金，提高了資金利用率。集團企業(yè)在資金池的設(shè)立及操作中各子公司的資金的可用額度得到控制，成功降低了資金風險，實現(xiàn)了整個集團資金的統(tǒng)一運營和集中管理，增強了資金的集中管理的有效性。

3.2 完善制度，提高資金使用效率，增強企業(yè)信用等級

集團企業(yè)資金集中管理，原有的資金制度已不能滿足資金集中化管理的需要，完善資金的管理制度，首先，從企業(yè)內(nèi)部控制入手，集團企業(yè)制定長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，完善企業(yè)組織架構(gòu)，建立科學的投資管控制度、從企業(yè)文化的控制促進資金管理制度的落實和執(zhí)行。其次，健全企業(yè)集團績效考核制度，提升集團企業(yè)的管理水平，管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力，將資金集中管理制度貫穿于各子公司之中，通過績效考核真正落實到位。集團企業(yè)資金的整合升級了整個集團企業(yè)的資金規(guī)模，增強了對外融資實力，集團企業(yè)通過各個子公司的資金匯集償付債務的能力大幅提高，資產(chǎn)負債率明顯下降，提升企業(yè)在銀行的信用等級，集團企業(yè)的投資需求得到有效改善，各子公司的資金使用效率充分顯現(xiàn)。

3.3 改善企業(yè)集團內(nèi)外部環(huán)境，提高資金管理水平

集團企業(yè)對資金的使用需要創(chuàng)建良好的內(nèi)外部環(huán)境，建立健康的內(nèi)部環(huán)境。集團企業(yè)要制定完善的資金管控制度、組織機構(gòu)、內(nèi)控的制度，保證規(guī)范的管理運作，用現(xiàn)代科學技術(shù)創(chuàng)建先進的財務環(huán)境及硬件設(shè)施。集團企業(yè)將各子公司的資金歸集起來發(fā)揮聚合力必須加強人力資源控制，重視人力資源開發(fā)，建立員工培訓長效機制，營造尊重知識、尊重人才的氛圍，制定與績效考核掛鉤的薪酬制度，積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，形成整體團隊的向心力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。集團企業(yè)加強企業(yè)的文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責任感，開拓創(chuàng)新的團隊協(xié)作精神。相同的價值觀對企業(yè)集團資金整合具有重要意義。集團企業(yè)改善對外環(huán)境，及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通，是實施集團企業(yè)資金管控制度的重要條件。集團企業(yè)要求全體員工及時捕捉國家政策法律法規(guī)，在經(jīng)營過程中維護良好的客戶上下游資金鏈，與銀行等金融機構(gòu)創(chuàng)建良好的關(guān)系。集團企業(yè)健康的內(nèi)外部環(huán)境有利于提高資金集中管理水平。

4 結(jié) 論

資金集中管控是企業(yè)集團發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，在健全的資金管控制度下，資金集中使用效率將大幅提高，財務成本明顯降低。集團企業(yè)建立了完善的內(nèi)部控制及績效考核制度，各成員公司竭力配合，積極響應集團企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導，將資金的集中使用高效運作，完成創(chuàng)造集團企業(yè)價值最大化的目的。

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