戰略需要創造力

亞當·布蘭登伯格

戰略教授通常向學生講授嚴謹的分析工具，幫助他們評估戰略問題，比如五力模型、繪制價值網、謀劃競爭地位。學生們知道這些工具的重要性，認真學習如何使用他們。但他們也意識到，這些工具更適合理解而非重塑現有商業環境。他們知道，改變游戲規則的戰略源于創造性思維——直覺的火花、不同思維方式之間的聯系，以及放手一搏。

他們的感覺沒錯，但這并不意味著我們應放棄多年來積淀的許多強大分析工具。我們總需要這些工具來理解競爭格局，并評估公司如何部署他們的資源和能力。但作為戰略從業者，我們必須承認，即使授人以“漁”，也不能幫助他們打破傳統思維方式。如果我們想教導學生和管理者如何制定突破性戰略，就必須提供專門為他們培養創造力而打造的工具。

現在這樣的工具有很多，而且通常對用戶非常友好。查爾斯·杜伊格在所著書籍《更明智，更快，更好》中談到，將精挑細選的創造性“干擾”因素引入工作流程，激發新思維。 揚米·穆恩在《從產品生命周期中脫穎而出》一文中，建議通過大膽制約，而非擴充產品功能，來重新定義產品。

這些方法的共同之處在于，讓戰略不再局限于現成分析工具所帶來的洞察，而是延展到更廣闊的領域，按學術術語的說法是：認知更遙遠的目標。他們的靈感更多來自我們的思維過程如何運作，而非行業或商業模式的結構，因此可以幫助戰略家實現突破現狀的創造性飛躍，從而發明真正全新的經營模式。在尋求靈感上，守株待兔并不奏效。

在本文中，我將探討構建突破性戰略的四種方法：1.對比。戰略家應發現并質疑對公司或行業現狀的假設。這是重塑企業最直接、最有效的方法。2.組合。史蒂夫·喬布斯對創造力的著名說法是：“不過是連接的能力”；許多巧妙的商業舉措來自連接看似彼此獨立甚至沖突的產品或服務。3.制約。優秀的戰略家會研究組織的局限性，并考慮如何化局限為優勢。4.情境。如果你能夠總結出在完全不同的情境下類似難題是如何解決的，令人驚嘆的洞察就會浮出水面。這些方法并非詳盡無遺，甚至彼此完全不同，但我發現他們可以幫助人們探索多種可能。

對比

何種傳統智慧適合對比？

伊隆·馬斯克似乎深諳此道。他和PayPal的其他創始人發現了關于銀行業務的普遍但未經證實的假設——機構間在線轉賬可行且安全，個人間則不然，并證明這是錯的。他成立SpaceX，試圖推翻有關太空旅行的幾大假設：必須有固定時間表，必須由公眾埋單，以及必須搭乘一次性火箭。他正在開發私人資助且重復利用火箭的需求導向業務。

在表述此類假設時，最好盡量精準，甚至緊貼字面意思。另一種方法是考慮撼動價值鏈，在任何行業中，價值鏈的側重方向都是固定的，一些參與者是供應商，其他則是顧客。反轉價值鏈可能催生新商業模式。例如，慈善產業中的捐助者被視為財政資源的供應商。而DonorsChoose.org更像是將捐助者視為顧客，該組織發布美國各地教師的“店面”請求，他們為教室尋找素材。捐助者可以選擇想回復誰，并收到自己所資助的課堂照片。他們相當于在“購買”觀看特定教室前后變化所獲得的滿足感。

在某些行業中，現狀已經決定了產品或服務高度捆綁且十分昂貴，分拆他們是構建對比戰略的另一種方法。不同的市場細分可能更愿意以更合理的價格獲得捆綁中不同的子集。互聯網在一個又一個行業中推動了挑戰者的此類分拆：音樂、電視和教育是個中翹楚。在位企業必須從內部進行重大改革才能與分拆者競爭，這使得這種方法特別有效。

如何開始：

1.準確識別你所在公司或行業傳統思維上的假設。

2.考慮通過證明其中一個或多個假設錯誤可能會帶來的收獲。

3.故意擾亂正常工作模式其中的某一方面，以打破根深蒂固的假設。

需要注意什么？

因為業務模式所依據的假設已經嵌入所有流程中，并且穩定的業務需要可預測性——所以改變方向并不容易。組織非常善于抵制變革。

組合

如何讓傳統上獨立的產品或服務建立聯系？

組合是藝術和科學中典型的創意方法。正如安東尼·布朗特和大衛·伊戈爾曼在《失控的物種》（The Runaway Species）中所說的那樣，通過組合兩種截然不同的想法 ——乘坐電梯和太空之旅——阿爾伯特·愛因斯坦摸索出了廣義相對論。在商業中，富有創意和成功的舉措也可以通過組合獨立事物而產生。這些機會往往伴隨著互補的產品和服務。例如，產品和支付系統傳統上是價值鏈中的獨立節點。但中國社交媒體平臺微信（屬于騰訊）現在包含名為微信支付的集成移動支付平臺，使用戶能夠在其社交網絡中購買和銷售產品。騰訊和阿里巴巴正在擴展中國之外的生態系統，正在與海外支付公司協調，使其他國家的零售商能夠接受其移動支付服務。

有時競爭對手可以從聯合力量中獲益，將蛋糕做大。例如，寶馬和戴姆勒宣布計劃結合他們的移動服務——共享汽車、乘車服務、停車位、電動汽車充電服務和公共交通服務。據推測，兩大汽車制造商希望通過此舉有效反擊優步和其他蠶食傳統汽車產業的參與者。

在其他情況下，來自完全獨立行業的公司通過組合產品為客戶創造了新價值。Apple和Nike已經開始行動，早在2006年就推出了Nike+ iPod運動套件，使Nike鞋子能夠與iPod聯通來計步。最近，幾個版本的Apple Watch與Nike + Run Club應用程序完全集成。 Nest Labs和亞馬遜也相互補充：通過亞馬遜的虛擬助手Alexa部署語音控制，Nest的智能家用恒溫器變得更有價值。

新技術是組合不同可能性的源泉。人工智能和區塊鏈自然結合在一起，以保護醫療和其他敏感領域中訓練算法所需的大量個人隱私數據。區塊鏈和物聯網以傳感器和安全數據的形式聚集在去中心化應用中，如食品供應鏈、運輸系統和智能家居，其智能合約中包含自動化保險。

也許如今最大的組合存在于人與機器之間。一些評論家認為，這種關系在未來競爭多于合作，人類在經濟生活的許多領域都會敗給機器。其他人的預測則更樂觀：機器來做認知水平低的工作，讓人類做更具創意的工作。馬丁·李維斯和上田大知撰寫了關于算法的文章，該算法能讓公司對其商業模式進行頻繁校準，使人們能夠為高層目標工作并超越現狀進行思考。

無論是通過連接產品和服務、兩種技術、上下游，還是其他成分，組合產生的戰略關乎尋找跨越傳統邊界的聯系。富有創意的戰略家必須質疑現狀，這次不僅要跳出“一個盒子”的思維定式，甚至還要考慮“兩個或更多盒子”。

如何開始：

1.成立具有不同專業知識和經驗的小組，頭腦風暴產品和服務的新組合。

2.尋找與互補產品供應商（甚至可能是競爭對手）協作之道。

需要注意什么？

企業通常在單一產品或活動層面管理和衡量利潤。但組合需要在系統層面進行思考和估量。

制約

如何化限制或負累為機遇？

世界上第一部科幻小說《弗蘭肯斯坦》是瑪麗·雪萊在一個異常寒冷和狂風驟雨的夏日，被困在日內瓦湖時創作出來的。當時她在室內無所事事，只能鍛煉自己的想象力。藝術家對限制有很多了解——深刻的，如生活中的嚴重挫折；結構性的，如寫出具有特定押韻格式的十四行詩。在商業中，創造性思維也能將限制化為機遇。

限制可能會激發創造性戰略，這看似是個悖論。解除限制，以及可行的操作，現在依舊可行。而且很有可能，解除限制后，選項變多了。但這忽略了人們在特定情況下想出多種方法的可能性，制約可能引發全新的思路。當然，金發女孩原則（源自童話《金發姑娘和三只熊》的故事，寓意凡事都必須有度，而不能超越極限。）適用于此：太多的制約會阻礙所有可能性，但完全沒有制約也會帶來問題。

特斯拉在進入汽車行業時并不缺財力，缺少的是傳統經銷商網絡（被認為是汽車制造商商業模式的關鍵部分）。特斯拉選擇在網上銷售汽車，并建立類似蘋果的商店，以薪資制聘用銷售人員，而沒有建立經銷商網絡。這樣做實際使特斯拉相對競爭對手處于有利位置，競爭對手的經銷商可能因需要花工夫推銷電動汽車而非內燃機車，感到左右為難。此外，特斯拉直接控制定價，而從傳統經銷商處購買電動汽車的消費者可能會面臨高額差價。

我要說明的是，這種對約束的態度與經典的SWOT分析非常不同。戰略家應該確定影響組織的優勢、劣勢、機會和威脅，然后找出利用優勢和機會并減輕弱點和威脅的方法。

與之形成鮮明對比的是，基于約束的探索研究如何將這些弱點轉化為公司的優勢。約束加上想象力，可能會轉化為機會。

這種戰略方法也以另一種方式顛覆了SWOT工具。正如顯而易見的弱點可以變成優勢，顯而易見的優勢可能被證明是一種弱點。這種情況的可能性通常隨著時間的推移而增加，因為最初使企業成功的資產隨著時過境遷，會變成包袱。例如，大型零售商歷來認為將產品推向市場就是“成功”；為此，他們需要大量的物理足跡和現場庫存。他們今天面臨的眾多變化包括“指南店”（guideshops）的興起——男裝零售商Bonobos使用的術語——購物者可以在商店里試穿，之后選擇送貨上門或以后在線訂購。在新環境中，傳統的零售足跡更像是一種負擔而非資產。

基于制約戰略的另一種方法是自問是否可以從自我約束中受益。（當藝術家選擇僅以特定媒介創作時，會做類似的事情。）哥本哈根著名的餐廳Noma堅持新北歐食品宣言（強調純粹、簡潔、美觀、應季、當地傳統和創新）。世界各地上千家餐館采用了與當地供應商合作的類似戰略。對組織而言，對環境標準、公平勞動實踐和道德供應鏈管理的堅持能成為引領行業或部門變革的強大力量。

自我約束也可以激發創新。亞當·摩根和馬克·巴登在其所著《制約之美》（A Beautiful Constraint）一書中描述了奧迪賽車隊在21世紀初贏得勒芒比賽付出的努力。奧迪以賽車速度不會超過競爭對手作為假設，開發出了停車加油次數比汽油動力賽車更少的柴油動力賽車，并在2004年—2006年間連續三年贏得勒芒比賽。2017年，奧迪為自己設定了新約束和新目標：設計全電動賽車，贏得新的電動方程式（Formula E）錦標賽。

如何開始：

1.列出組織的“缺陷”（而非能力），并測試是否可以化劣勢為優勢。

2.考慮刻意施加一些限制，鼓勵人們找到新的思維和行動方式。

需要注意什么：

成功企業面臨的制約并不多；人們或許認為沒有必要研究新可能如何創造新機遇。

情境

相距甚遠的行業、想法或學科如何能夠解決你最緊迫的問題？

仿生學整門學科致力于從大自然中尋找工程學、材料科學、醫學和其他領域問題的解決方案。例如，牛蒡帶有毛刺的種子能通過小鉤子附著在動物毛皮上蔓延播種。喬治·梅斯特拉爾受其啟發，在20世紀40年代設計出了一種不會卡頓的（拉鏈很容易卡頓）搭扣，即威扣（Velcro）魔術貼。這是一種經典的解決方案。從某一情境的問題開始，找到另一個情境中已經解決了的類似問題，并移植解決方案。

20世紀90年代初，英特爾在推出其著名的英特爾Inside標志時做到了這一點。其目標是將英特爾微處理器轉變為品牌產品，以加速消費者應用下一代芯片。更廣義而言，是為了提高公司推動PC行業發展的能力。在某些消費產品領域，已經有了深入人心的品牌產品，例如特氟龍（Teflon）和阿斯巴甜（NutraSweet）——但在技術領域尚未有人嘗試。英特爾通過新穎的廣告活動宣傳了高科技，成功將以前鮮為人知的計算機配件品牌化。

跨行業進行情境切換，例如英特爾，甚至跨時間都是可行的。計算機圖形用戶界面（GUI）的開發在某種意義上是“退步”的產物：開發人員從陷于對基于文本的編程思考，轉向高度可視化，甚至連兒童都可以操作的手/眼環境。同樣，一些人工智能研究者目前正在探索兒童如何學習，從而進一步了解機器學習的過程。

當公司將研發職能設置在遠離總部的地方時，就會認識到進入他人情境的重要性。這不僅僅像科技行業將人才轉移到硅谷，或生物技術將人才轉移到波士頓那樣簡單。初創企業也應該把自己置于學習和成長的最佳環境中。位于深圳的硬件加速器HAX擁有來自眾多國家的硬件啟動團隊，使其能進入“世界硬件資本”的高速生態系統，在原型迭代過程中速度翻了兩番。

專注于情境的戰略可能涉及將解決方案從一種設置轉移到或多或少與之類似的另一種設定。這可能意味著，通過尋找具有遠見的先驅者來揭示對問題（或機遇）的全新思考。歸根結底，關鍵是不能被困在同一語境中。

如何開始：

1.向另一個行業的局外人解釋你的業務。來自不同背景的新視角有助發現新的答案和機會。

2.與主要用戶和極端用戶互動，參與創新熱點。

需要注意什么？

企業需要關注內部流程以實現其當前的價值主張，但企業迫于壓力關注自身，可能會阻礙向其他不同情境中的行外人取經。

在管理咨詢領域，“戰略”和“創新”的各個方面已開始融合。戰略的核心仍然是通過差異化尋找創造和提出價值的方法。這是一項復雜而艱巨的工作。可以肯定的是，它需要能識別傳統思維中令人驚訝、富有創意的部分。但它還需要用于分析競爭格局的工具，對所處環境形成威脅的動態以及公司的資源和能力。我們需要教會商學院學生和高管如何同時兼具創意和嚴謹。

本文作者系紐約大學斯特恩商學院J.P.Valles教席教授，坦登工學院杰出教授，以及紐約大學上海創意創新項目教學主任。