新企業(yè)“打法”背后的邏輯

孫金云

在面臨重大的技術變化和全球化的過程中，企業(yè)與企業(yè)之間獲取和打破競爭優(yōu)勢的頻率將會越來越快。經(jīng)典的戰(zhàn)略理論過時了嗎？新的世界真的會給我們創(chuàng)造新的理論嗎？你是否思考過：當年那些課本上的知識現(xiàn)在怎么樣了？接下來我們就一起回憶一下，看哪些工具真的會過時，又或只是我們以為的“過時”。

經(jīng)典戰(zhàn)略金字塔

戰(zhàn)略金字塔最上面的是“愿景和使命”，接下來是“公司戰(zhàn)略”“業(yè)務戰(zhàn)略”“職能戰(zhàn)略”。這個體系是非常完整的。最早的三種公司戰(zhàn)略分別是專業(yè)化、相關多元化和非相關多元化。很多企業(yè)做專業(yè)化，即只做一件業(yè)務。例如格蘭仕在發(fā)展的前十年只做微波爐，直到占到微波爐市場份額的50%以上。有的企業(yè)選擇相關多元化。因為做沒有關聯(lián)的事情有風險，所以做一點有關聯(lián)的事情，例如海爾、華為。

業(yè)務戰(zhàn)略中，我們會有幾個基本的選擇，分別是“成本領先”“差異化”和“目標集聚”。成本領先是把一件事情做到超級便宜，這個市場就是一個大規(guī)模快速增長、對品牌不敏感但對價格超級敏感的市場。差異化是要把自己和所有的競爭對手都區(qū)隔開，這兩者是很難兼得的。目標集聚是只做一個小市場，在這個小市場里，大企業(yè)不在乎，小企業(yè)就那么幾個，公司的實力就可以“稱王稱霸”。這三條路被稱為業(yè)務戰(zhàn)略的基本選擇。每一項業(yè)務該怎么做都清楚了，合在一起就是公司戰(zhàn)略。

為了配合業(yè)務發(fā)展，職能戰(zhàn)略該怎么制定？如公司的財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略……如果要走成本領先道路，那么你會投入大量的資金做基礎研發(fā)嗎？你會充分授權嗎？你要做的是一個大規(guī)模加工的生產性的工廠，強調的是通過規(guī)模來降低邊際成本，這個時候的服從、效率、制度、流程、崗位職責，所有那些所謂的科層式管理方法是非常適用的。

這個時候不要盲從社會上經(jīng)常聽到的熱詞，你聽到了、嘗試了，就是沒有找到哪個戰(zhàn)略適配，這就有問題。如果把一個組織切分到很小的單位，每個團隊都共享協(xié)同發(fā)展，這是創(chuàng)新類的企業(yè)可以采用的組織架構，不是機械化科層式組織采用的制度，這叫戰(zhàn)略適配。

商業(yè)邏輯被顛覆了嗎

我們怎么看待現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略？看三個數(shù)據(jù)：第一個數(shù)據(jù)——產品的普及率從10%上升到40%所用的時間，電話用了39年，移動電話用了6年，智能電話用了3年。第二個數(shù)據(jù)——獲客，要獲得5億用戶需要花的時間，QQ用了十幾年，微信用了3年半。第三個數(shù)據(jù)——形成對傳統(tǒng)行業(yè)的優(yōu)勢時間，攜程、淘寶、京東等互聯(lián)網(wǎng)公司用了十幾年，可是滴滴、Airbnb這些企業(yè)用了3年，摩拜和ofo就更快了。拼多多從成立到上市用了多久？2年8個月，而這個紀錄很快又被一個叫趣頭條的企業(yè)打破了。

麥肯錫、BCG等做戰(zhàn)略咨詢的公司給一家大型企業(yè)集團制定一個戰(zhàn)略，至少要用4個月的時間，現(xiàn)在對于一家公司來講，4個月可以判定生死。生命周期變短了，哪有時間研究那個戰(zhàn)略？我們講傳統(tǒng)戰(zhàn)略和經(jīng)典戰(zhàn)略的時候，經(jīng)常說企業(yè)存在有且僅有一個理由，那就是因為企業(yè)的存在而創(chuàng)造了價值增值。為了創(chuàng)造價值，企業(yè)要關心顧客的需求，要建立競爭優(yōu)勢，要了解競爭對手，比競爭對手更好地滿足顧客的需求，企業(yè)就有了那個存在的理由。所以，一個非常好的產品服務方案組合能夠滿足顧客的需求，從經(jīng)典戰(zhàn)略的角度來講是非常重要的。

可是過去若干年，如果在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，強調的是產品品質，公司肯定做不好，現(xiàn)在活下來的企業(yè)都在強調流量。我們的商業(yè)邏輯被顛覆了嗎？這個世界怎么了？

企業(yè)戰(zhàn)略的“兩個世界”

我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)公司絕大部分都希望自己被打造成一個平臺，平臺在發(fā)展的過程當中，要從0做到1非常難。你要做一個平臺，左邊一堆A，右邊一堆B，你的業(yè)務是把A和B牽起手來。這個平臺剛剛打造的時候，你發(fā)現(xiàn)左邊沒人，右邊也沒人，這叫平臺的冷啟動。平臺的冷啟動周期將決定這個公司會不會活下去。如果度過了冷啟動階段，就能夠迅速地像滾雪球一樣自發(fā)生長。

最近這半年是中國互聯(lián)網(wǎng)融資的寒冬。如何突破0到1的冷啟動時間段，變成了識別創(chuàng)業(yè)公司能否活下來的重要標準。這個時候絕大部分的公司都想到了這么幾條出路：一個叫“淺灰戰(zhàn)略”，假冒偽劣；一個叫“淺黃戰(zhàn)略”，色情媚俗；一個叫“淺藍戰(zhàn)略”，做一個特別無聊的產品，然后就大賣了。互聯(lián)網(wǎng)的一些亂象就來自于這三種早期的戰(zhàn)略性原罪。

對于傳統(tǒng)的企業(yè)，我們強調的戰(zhàn)略叫謀定而后動，而在新的戰(zhàn)略情境下，我們的視角要調整，要更加注重創(chuàng)新的作用，“創(chuàng)新馭萬變”。我們看到了兩個世界，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略世界沒有消失，新的領域快速成長，能夠跟傳統(tǒng)的領域叫板。

新企業(yè)的“打法”

舉一個新企業(yè)的例子——拼多多。拼多多沖出來能在美國上市的第一個秘訣是從傳統(tǒng)電商到社交電商的轉移，增加了社交背書。第二個秘訣是從產業(yè)整合到平臺對接。平臺模式為什么有優(yōu)勢？一個平臺模式能否順利地發(fā)展，取決于能否經(jīng)得起5個標準的檢驗：雙方平臺優(yōu)于多方平臺、平臺雙方集中度越低越好、要能夠滿足交叉的交易、要能夠滿足重復的交易、要符合標準化的產品。只有這5個標準同時滿足，平臺模式才能快速成長。

拼多多的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)電商中心化的平臺模式，它的特征更多的表現(xiàn)在“非搜索的、社交的、娛樂的”去中心化模式。去中心化是現(xiàn)在電商普遍采用的一個模式，小紅書、寶寶樹、蘑菇街、美麗說都是這個模式。

第三個秘訣是頭部主動、腰部被動。拼多多借鑒游戲做了很有趣的各種裂變的方式，裂變帶來的優(yōu)點是極低的獲客成本和極高的轉化率。2016年電商平臺的獲客成本顯示，一號店新增一個用戶要付出200元的代價，京東125元，天天果園35元，拼多多只需要2元。

第四個秘訣是游戲互動與廣告推廣相結合。第五個秘訣是單品低價化戰(zhàn)略。拼多多的前身“拼好貨”曾是風靡一時的生鮮領域互聯(lián)網(wǎng)交易平臺，其創(chuàng)新之處在于“以銷定產”。實現(xiàn)這一目標的主要方法是通過拼團的模式進行訂單統(tǒng)計。

拼多多的模式會遇到的挑戰(zhàn)是什么？第一個是消費升級。三四五線城市越來越看重品質，但可能還沒那么快。有人說會有消費者因為對品質的失望而放棄它，其實是不會的。我走訪了200位消費者，發(fā)現(xiàn)了他們真實的消費狀態(tài)：家里能夠持續(xù)地去買哪怕面積被縮小的餐巾紙，對他們來講就是消費升級了。他們實現(xiàn)的是從無品牌到有品牌的過渡。拼多多的模式可能面臨的第二個威脅，不是來自于自身定位的擴張空間，而是來自于競爭格局的改變。

背后的邏輯

經(jīng)典的戰(zhàn)略理論過時了嗎？答案是沒有，核心的理論從來沒有過時，只是它的呈現(xiàn)形式發(fā)生了變化。圍繞著這樣的變化，我們會發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)被奉為真理的互聯(lián)網(wǎng)法則——邊際成本趨零、社群化、非連續(xù)性等這些爆炒到天上的概念，接下來都會面對巨大的挑戰(zhàn)。比如，邊際成本趨零會轉變成為社交成本和獲客成本高企，社群化會出現(xiàn)社交疲勞。但是，怎么在新的商業(yè)模式下創(chuàng)造更多的價值，同時企業(yè)也能夠獲取價值，這個法則從來沒有變過。

一些拼多多模式的企業(yè)在做市場下沉，三四五線市場跟一二線市場是不是不一樣，怎么不一樣？真的是市場下沉嗎？原來在一二線市場的游戲規(guī)則，在三四五線市場還有效用嗎？我們發(fā)現(xiàn)，將一二線的游戲規(guī)則放到三四五線市場將不再有效。盡管我們用安索夫矩陣（策略管理之父安索夫博士于1957年提出。以產品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一）可以看到這個潛在的快速增長的市場，但是在這個市場里用什么樣的打法，還是要對顧客需求有深刻的洞察。誰可以洞察三四五線市場顧客無法言說的需求，誰就可以短時期內滲透進去。

本文作者系復旦青年創(chuàng)業(yè)家教育與研究發(fā)展中心主任。