為什么說績效是公司“毒奶”

況陽

要理解績效管理為何不再有效，還得從績效管理的框架說起。

一般而言，在引入目標制定環節之后，績效管理就從電氣時代單純的績效考核，擴展成了包含目標制定、績效實施和輔導、績效評價三者環環相扣的綜合的全流程管理活動。在這套體系中，目標制定是起始點，績效評價是終點，中間穿插了績效的過程管理活動。設計這套系統的初衷其實是好的，希望員工在開展一個工作前，明確清楚一項工作的意義和價值，定好目標，找到方向，然后矢志不渝地沿著這個方向去追逐，直到實現目標。但企業在具體的實踐過程中，由于下述原因，往往偏離了這個初衷，導致了績效主義現象：

1.目標自上而下指派，員工缺乏對工作的價值感知。

2.績效輔導等同于進度跟蹤和監控，員工在工作過程中缺乏自主。

3.強制績效比例，讓團隊成員間競爭大于合作。

4.強績效應用桎梏了員工的冒險精神，讓員工害怕犯錯，不敢制定挑戰目標。

1.目標自上而下指派

對員工而言，目標的價值在于它能幫助員工理解一項工作的意義和價值。就像在大海航行一樣，如果有一個燈塔作為航行的目標，那么航行就有了方向，不致在航行中迷路。目標要能發揮這種燈塔作用，需要下屬參與目標的制定過程。如果下屬只是被動接受上級分配的目標，下屬會喪失參與感，認為自己只是完成上級目標的一個工具，只是一顆棋子，被隨意支配，從而缺乏主人翁意識。這種情況伴隨著企業規模的變大，以及組織層級的加深，其谷倉效應（指企業內部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統，沒有水平的協同機制，就像一個個的谷倉，各自擁有獨立的進出系統，但缺少了谷倉與谷倉之間的溝通和互動。這種情況下各部門之間未能建立共識而無法和諧運作）會更加嚴重。

如果第一級組織的目標是：建一座偉大的教堂。那么第二級組織的目標可能是：建一間祈禱室。到了第三級組織那里，目標可能是：構建一個堅固無比的地基。到了員工那里，目標可能就成了：在10天之內挖出一個長寬各20米、深約10米的地基。通過這一層層的目標分解，到了員工那里，已經看不到做這件事背后的偉大意義了。

2.績效輔導等同于監控

在制定目標之后，即進入了績效實施和績效輔導環節。在這一環節，主管和下屬理應有更多的互動，主管為下屬提供輔導和資源支持，幫助下屬更好地達成目標從而提高績效。但越來越多的企業，由于對效率的過分追逐，導致把整個績效輔導環節變成了單向的進度監控和跟蹤。主管只知道盯著進度條，如果發現某某下屬的工作滯后，就會去警告該下屬，要求其通過加班加點的方式去趕上進度。下屬為此承受著巨大的工作壓力，被主管不斷驅動著往前走，以滿足進度為第一優先事項，缺乏對工作的深入思考和自主感知，為進度所奴役。

目標通常是方向性的，要達成一個目標，需要完成諸多與之相關的任務。例如：在上半年將手機開機速率提升1倍可以算作一個目標。而要實現這個目標，可能需要完成約100項手機軟件性能調優任務。員工在完成每一個任務時，都應始終思考：我這項調優任務能否促成開機速率提升1倍的目標，這種思維方式才能確保最終目標的達成。而不斷的進度催逼，讓下屬神經緊繃，只顧完成事先確定的一個個的任務項，就像例行公事般地完成清單上的事務一樣，為了指標而忘了目標。也許，當這100項調優任務完成后才發現，手機的啟動性能的提升微乎其微。并且，在極度緊迫的進度壓力下，員工的創造性會受到很大的影響，工作質量也會大幅下降。

3.強制績效比例

信息時代的大多數企業，都實施了強制績效比例規則和相對考評原則。強制績效比例規則指的是，強行將一個團隊內部員工的表現分為若干檔次，每一檔次設定一定的比例分布要求。比如，將員工表現分為5等，并預先設定第1等的比例為10%-15%，第2等為30%-40%，第3等為30%-40%，第4等為5%-10%，第5等為0-5%。這樣一來，不管是優秀團隊，還是相對較差的團隊，都強制應用這個比例分布原則，強行識別出團隊的后5%-10%人員，并進行末位淘汰。

相對考評原則指的是，員工的績效是人和人比出來的。通過將團隊內員工的工作輸出進行相互比較，形成排序序列。排在序列前面的員工，其績效表現要優于排在后面的員工。相對考評和強制比例，共同給出了一個團隊內員工的績效評級。

以前面的比例分布示例來說，排序排在前10%-15%的員工，其績效為第1等，排在最后0-5%的員工，則為第5等。由于結果是和其他人比出來的，員工A不需要非要多優秀（絕對值），員工A只需要比員工B優秀一點兒（相對值），A就比B更安全。既然如此，A為什么要幫B？幫B不就是相當于自掘墳墓嗎？A為什么要把精力聚焦在能力的提升和修煉上？A只需要聚焦在如何強過B就好吧？

曾經實現這一制度的微軟，在網絡上廣泛流傳著一張描述其內部部門間氛圍的組織結構圖。在這張圖中，微軟各個部門之間互相拿著手槍指著對方，都希望自己能贏，而把對方斃掉，整個公司就像是一個原始角斗場，充斥著你死我活的爭斗。這是2013年前的微軟公司內部的真實寫照。當時，微軟公司實行著嚴格的強制比例和相對排序制度，從而導致內部的惡性競爭和不合作。

有關考核，微軟在內部曾經用救生艇做過一個形象的比喻：假如你和另外六個人同乘一艘船在海里航行，但船突然壞了，你必須和其他人通過救生艇逃生。但救生艇很小，可以承載的人數有限，所以你需要決定將誰拋棄，為此你不得不給這六個人排序，排在最后的那個人是你最不愿一起逃生的。微軟甚至把這做成案例，用在了應聘者的面試環節，可見其績效文化的根深蒂固。因此，從人才進入微軟那一刻起，人人自危，為了不讓自己成為被拋下救生艇的那一位，大家都把精力投注于如何把其他人比下去，而不是于工作本身，微軟一度錯失移動互聯網時代，被外界稱為“迷失的十年”。

4.強績效應用

一些企業宣稱，為了打造高績效組織，體現企業對績效的重視，將績效結果應用于企業內部的方方面面，包括薪酬、獎金、晉升等。這樣一來，績效結果實際上就成了物質回報的一個代號?？冃ЫY果好，一切都好；績效結果不好，則在企業內部一無是處。這種強績效應用，嚴重桎梏了員工的思維空間。這種強績效應用思維，本質上是績效管理1.0時代泰勒科學管理的遺毒。

泰勒在《科學管理》一書中宣稱：對于獎賞，如果要讓它起到激勵工人出色地完成任務的目的，必須在工作完成之后立即兌現。只有很少的人才會期待努力工作之后一周或者甚至長到一月的時間才拿到一份獎勵。如果要做到最好，每個工人都要能測量自己完成的工作，并且非常清楚地知道自己每天最后能得到多少獎勵。對于文化程度低的工作，比如檢查自行車鋼珠的女子或小孩，應該有合適的激勵措施，不論是來自上級領導的個人關懷，還是能看得到的每小時一次的實際獎勵。這種將績效結果同薪酬強關聯的做法，興許能暫時調動起工人的工作熱情，但卻難以持久。

泰勒自己也發現了這個問題，工資的增加使工人們在各方面變得更好：日子更好過了，開始攢錢了，更有理智了，工作做得更踏實了。但當他們的工資比過去高出60%時，也有一些人干活變得不規律起來，變得多少有些偷懶、奢侈和放縱起來。換句話說，實驗表明，對絕大多數人來說，富裕得太快是不行的。

在阿里巴巴園區，有一尊叫“愚人船”的雕塑，形象地反映了強績效文化所導致的團隊競爭行為。船上的每個人看起來都在拼盡全力地劃船，然而，他們是在拼命地朝反方向劃。這尊雕塑多么形象而生動？阿里巴巴把這尊雕塑放在園區，借以警醒每個管理者和員工，團隊合作是多么重要，沒有它，再大的努力也是徒勞。

現在的績效管理是基于胡蘿卜+大棒機制運作的，它寄望于通過評價機制對員工工作進行打標簽，然后對跑得快的“好驢”以“胡蘿卜”，對跑得慢的“蠢驢”以“大棒”。但正如塔瑪拉·錢德勒（T.Tamra Chandler）在《績效革命》一書中所說的那樣，員工發出的呼喚是：“我們不是巴甫洛夫的狗?！边@種機制之所以失靈，源于其管理假設。績效管理認為，員工是在為了避免懲罰或得到獎勵而做事，即員工做事的動機是外部動機。

但我們現在知道，人們干工作更多的是受內在回報的激勵，只有在做自己認為有個人回報和享受過程的事情的時候，他們才會更努力，也會做得更好。這才是績效應該關注的重點。

本文作者廣泛涉獵人力資源領域，在組織設計、組織診斷、人才培養、人才激勵、績效管理等領域有深入研究。于2015—2018年間主導設計和開發的華為OKR方法論及OKRIT原型系統，已在華為廣泛應用?，F就職于阿里巴巴。