你的企業品牌有何含義

斯蒂芬·格雷瑟 馬茨·歐德

清晰、一致的企業形象對企業競爭戰略至關重要，蘋果、飛利浦、聯合利華深諳此道。企業形象就像北極星，代表方向和目標，可以提升產品形象，有利于企業招聘并保留人才，在艱難時期保護企業聲譽免于受損。但是很多企業都不知道該如何清晰表述，并向大眾傳達品牌信息。

以估值350億歐元的沃爾沃集團為例。該公司銷售范圍包括卡車、客車、建筑設備、船舶和工業應用驅動系統等。公司新任CEO將各品牌分散管理，在2016年將企業的卡車品牌（沃爾沃卡車、麥克貨車、雷諾卡車和UD卡車）變為獨立部門，之后有關母公司的身份問題變得迫切起來。因為公司身份定義不明，集團不確定該如何戰略性地支持子品牌，新品牌的員工也難以理解延伸出的集團使命、價值和能力，甚至不知道在營銷以及和投資者的溝通中，該如何描述自身品牌與沃爾沃集團的關系。

沃爾沃集團通過下文介紹的流程，清晰定義了企業身份和角色，以及子品牌的功能。統一了這些問題后，該公司對旗下品牌的投入度更高，市場定位更加清晰，集團歸屬感更強，在營銷和大眾溝通上也更加一致。

幫助沃爾沃集團實現轉變的方法，是我們研究了十年的成果，研究涉及全球數百位高管，來自制造業、金融服務和非營利機構等各個領域。方法的核心叫做企業品牌身份矩陣。我們將在下文展示，不同企業如何在各自領域調試這種方法，成功定義企業身份，統一各要素，并利用自身優勢。

什么是矩陣

我們的框架精心設計了一系列和公司相關的問題，為高管團隊提供指導。每個問題關注企業身份的一個要素，共9個要素，在矩陣中分為三層：底層為內部指向性要素，最高層為外部指向性要素，中間是既包含外部又包含內部的要素。接下來讓我們逐層分析。

內部要素。構成企業品牌形象基礎的，是企業的使命和愿景（激勵員工并提高參與度）、文化（體現員工職業道德及工作態度），以及具備的專長（獨特能力）。這些根植于企業的價值觀和日常運營中。

外部要素。位于矩陣頂層的要素，是企業希望客戶和其他外部利益相關方對自己的認知：價值主張、外部關系和定位。例如耐克公司，希望大家把他看作幫助客戶實現最優秀的自己的公司，這一目標塑造了公司的產品和服務，企業營銷的品牌口號也體現了這點——“只管去做”（Just do it）。

聯系內外部的要素。這些要素包括了企業的個性、獨特的溝通方式及“品牌核心”——品牌代表什么，以及對顧客承諾背后的長期價值觀。矩陣中心是品牌核心，即企業身份的本質。巴塔哥尼亞公司對顧客承諾，為其提供最高質量的產品，并支持和提倡環境保護。奧迪用“突破科技，啟迪未來（Vorsprung durch technik）概括自己的品牌核心。3M公司將其核心簡潔地描述為“科學改善生活”（Science. Applied to life.）。

如果企業身份協調統一，其他要素都會反映并闡釋企業核心，呼應企業價值觀和品牌含義。而品牌核心將塑造其他八個要素。

繪制各要素

以下練習能幫助企業判斷其品牌標識是否經過了良好整合，如果沒有，則會凸顯出問題和改善的機會，并協助企業解決問題。盡管個人也能利用好這一流程，但在高管團隊使用時最有效。

首先，可以從以下九個要素中任選一個，回答矩陣中相關問題。例如，如果從使命和愿景開始，就回答：“什么讓我們有參與感？”以及“我們的方向和靈感是什么？”用簡短的詞組，不要長篇大論。仿照星巴克描述使命的方式：

“啟發并滋養人類靈魂——從一位顧客、一杯飲品、一個社區開始。”回答每個方框里的問題，順序不重要，先不要考慮這些問題之間的關聯。

我們進行矩陣工作坊時，建議參與者遵循以下五條指導原則：

1.力求簡潔。將你答案中的短語當成標題，稍后再用更具體充實的語言講述品牌標識和故事。

2.直截了當。盡量不要使用術語，答案避免復雜化。少即是多。宜家在描述關系時，使用“你好！”用一個簡單的詞反映了符合品牌核心價值觀的務實態度。

3.找到獨特之處。尋求那些能在你的組織中引起共鳴的詞匯和概念，讓大家一致認同“這說的就是我們”。一家房產公司在回答個性問題時這樣說：“我們拒絕傲慢。”一家在奧斯陸新開的酒店這樣描述客戶關系：“搖滾巨星在我們眼中是客人；客人在我們眼中是搖滾巨星。”

4.保持真實。一些關于企業身份標識的要素也許已經深深根植在組織中。注意表述的真實性。某些要素如果能夠被員工接受，可能會有激勵作用，為公司帶來改變。

5.尋求經典。企業品牌標識應當經得住時間考驗，就像一家制表商的經典標語，“你從未真正擁有一塊百達翡麗手表，你只是替后代暫時保管而已。”這句話根植于歷史，又有前瞻性，經受住了時間的考驗。

每家公司的矩陣都不同，為了讓大家有大體的概念，我們以上圖矩陣為例，這是我們與諾貝爾機構的實地研究。諾貝爾獎得主由四個獨立機構選出：瑞典皇家科學院、挪威諾貝爾委員會、瑞典卡羅琳醫學院以及瑞典學院。每個機構負責不同獎項，各機構都有自己的身份標識和戰略，但諾貝爾基金會管理獎金，并對維護諾貝爾獎長期聲譽負有主要責任。我們的研究和分析找出了這些機構的共同基礎：獎勵“為人類帶來最偉大利益”（“the greatest benefit to mankind”）的人，這句話來自阿爾弗雷德·諾貝爾（Alfred Nobel）的遺囑，最終成為品牌核心，成為諾貝爾獎的機構身份標識。

各個路徑

團隊回答完全部九個要素的問題后，檢查一下答案是否能統合為一個整體，彼此補充強化。將所有答案沿著矩陣的對角線、垂直和水平軸排列起來，看一下是否清晰一致，三個軸線都穿過中心的品牌核心。每個軸線都闡述了組織一種不同的能力：始于左下角的斜線軸強調和戰略相關的能力，始于左上角的軸線和競爭相關；水平軸是溝通，垂直軸是互動。如果你的企業身份標識清晰，各軸線的要素將會協調一致。各軸線上的聯系越強，矩陣越“穩定”。團隊目標之一應該是尋求穩定性的最大化。

有一個方法可以判斷聯系的緊密度，你可以在關于企業品牌標識的簡介中，使用這些答案，筆記摘要就是手稿大綱。問問自己，這個大綱整體說得通嗎？

經過分析，很少有團隊能在四個軸線上整齊劃一地整合，形成穩定的矩陣，大多數都會在標識的要素上出現漏洞或不一致。接下來的任務就是檢查薄弱環節，設法進行強化。

例如，如果企業能力無法支持競爭軸線上的承諾和價值主張，你需要發展哪些能力？如果互動軸上的組織文化和企業價值不相容，無法強化外部關系，公司能否在人力資源部門的幫助下，找出問題源頭？

打造穩定的矩陣需要不斷調整和迭代。最終，領導團隊需要對企業品牌身份做出一個統一解讀，于是組織內外對于本組織品牌會有統一連貫的呈現。

應用矩陣

企業利用這一矩陣解決了一系列身份問題，例如厘清“子母”品牌關系，為支持新業務重組企業品牌，提升公司整體形象。

強化母品牌身份。芬蘭工業集團卡哥特公司（Cargotec）經營貨物裝卸業務，有三個全球知名的子品牌：希爾博（Hiab，行車解決方案的市場領導者），卡馬爾（Kalmar，港口和終端產品及服務領導者）以及麥基嘉（MacGregor，航海領域的領導者）。十年前，公司的母品牌被這些知名度很高的子品牌掩蓋了光芒。為解決這一問題，管理層決定采用“同一個公司”的方法，圍繞一個企業品牌，整合服務網絡，捆綁所有子品牌針對個人用戶的物流解決方案。

卡哥特公司的CEO主導了支持和提升企業品牌的項目，并與子品牌的文化、價值觀和承諾統一起來。首先，公司舉辦了11個工作坊，讓110名管理者組成的團隊使用矩陣，解釋三個子品牌身份標識的各要素。之后大家聚在一起，整理企業品牌身份的聚合框架。

卡哥特公司為確保新身份能獲得認同，進行了內部調研（3000多名員工參與），以測試重新定義的企業品牌擬定要素是否合理、是否符合統一后的企業和子品牌身份愿景。公司通過內網將工作坊得出的新框架分享給全體員工，期待大家的意見。還有一項針對客戶和其他外部利益相關方的調研也搜集了一些意見，公司根據意見進一步調整了擬定的卡哥特公司身份。

最后，卡哥特和子品牌就共同的品牌核心達成一致：公開承諾“更智能的貨流，更好的每一天”和價值觀“全球業務——本地化服務”“齊心協力”以及“可持續的出色表現”。戰略和品牌重塑項目產生的一個結果是，馬士基航運等公司全球大客戶，現在擁有了包括子品牌產品在內的卡哥特品牌解決方案。公司也在營銷和溝通方面強化了對企業品牌的關注，例如設計了新商標和視覺語言。

支持業務發展。博納公司（Bona）總部位于瑞典，是家百年老店，一直專注于為顧客提供安裝及維護木地板的產品及服務，在全球90多個國家都有分公司。

近年來，博納拓展了業務，開始銷售大理石及瓷磚清潔產品，并開發出翻新乙烯基類地板的體系。這些舉動為公司打開了巨大的新增市場，也給他的定位帶來一些問題：一家以木地板專業聞名全球的企業品牌如何容納新業務？答案看似簡單：對外溝通中，博納可以將過去重點關注木地板轉向含有新類型的地板。但是高管團隊發現可以借由這個機會，讓企業品牌身份標識正式清晰化，在接受新定位的同時，給傳統注入新活力，對內對外都是如此。

公司在總部和美國的營銷高管們主導下，召集全球各部門管理者，在美國和歐洲開展了一系列工作坊。首要任務是就公司現有的品牌身份達成共識。大家進行了廣泛討論，提出各種令人驚訝的觀點，并回答了矩陣中的關鍵問題。通過進一步探討，最終針對這些問題達成共識，總結了博納公司當時的品牌身份。

接下來，考慮到公司的新產品、技術和市場機會，特別是新類型的顧客，這些管理者開始思考公司未來試圖達到的品牌身份。團隊將品牌承諾改為“展現地板最美的一面”，新的使命也與之統一：“創造美麗的地板，給人們的生活帶來幸福”。

為了在公司內部推廣新身份，博納和員工就這一問題進行對話，鼓勵大家參與討論，為新員工準備了歡迎計劃，強調了修改版的矩陣價值。

對于外部利益相關方，博納為消費者和博納認證的工匠伙伴設立了新的溝通項目，介紹和地板裝修及設計相關的生活方式趨勢，重新設計網站，并制定了介紹乙烯基類地板翻修系統的營銷計劃。但是將修改版的品牌內涵融入內外部項目需要時間，博納的流程21個月之前就開始了，現在仍在進行中，每次取得進展，公司都會以新矩陣為參照，調整和修改。

轉變品牌形象。歐洲公司Intrum為企業提供債權追償服務，在開發票、應收賬款和債務管理、信用監控方面提供幫助。到2014年，公司通過并購快速擴張，管理層認為公司在價值主張方面應該有一個整體形象，這點很重要。公司管理層同時也擔心，作為一家收債機構，公司形象負面，自我印象也消極，希望以金融服務提供商的形象為其注入一些積極因素。因此，Intrum花了三年時間，邀請來自24個國家的管理層團隊，在斯德哥爾摩經濟學院通過我們的矩陣，打造了一個改進版本的新身份，幫助集團提升表現。這項計劃由高級人力資源主管讓-呂克·菲拉頓（Jean-Luc Ferraton）負責。

200多名管理者都參與了這一項目。公司模糊的標語（“促進歐洲發展”）被修改為“走向健康經濟”，后者更能體現公司的承諾。被管理者們認為“無用”的核心價值觀被拋棄。Intrum的使命也得到更積極的解讀。公司現在追求什么？“提供或接收貸款者都信任和尊敬的公司。我們的解決方案能帶來增長，同時幫助大家擺脫債務，從而為個人、公司和社會提供價值。”管理者對于新使命的討論讓菲拉頓忍不住評論，“我相信在座各位小時候，并未夢想過從事現在這個行業。但是我聽大家講述自己的工作、公司以及我們實際在做的事情，我為自己在此工作感到驕傲。”

Intrum通過計算員工和顧客滿意度、員工敬業度、對領導層的態度以及企業品牌核心價值觀的接納度，追蹤了新品牌身份的推行情況。內部和外部調研顯示，過去三年間，公司這些指標整體提升了15%。

卡哥特、博納和Intrum的案例展示了企業使用品牌身份矩陣的三種方式。但是實際的應用方式絕不止這三種。一家私募企業主席使用這一矩陣，量化并購和投資候選機構的戰略價值。矩陣幫助成立于1764年的傳統涂料公司FaluR？df？rg的CEO，通過強調公司獨特的傳統和難以模仿的技藝，明晰了公司的品牌身份和競爭定位。

斯蒂芬·格雷瑟是哈佛商學院Richard P. Chapman（營銷、溝通）教席名譽教授。馬茨·歐德是瑞典隆德大學經濟管理系副教授。