基于平衡計分卡的交通運輸系統績效管理模式研究

張曉燕

（山西省交通科技研發有限公司，山西 太原 030032）

0 引言

在政府機構大部制改革的浪潮中，交通運輸系統作為政府機構的一份子，積極創新工作模式、堅持實施績效管理，無疑是推動政府機構深化改革、轉變職能的重要內容和必然要求。立足行業特點，堅持目標導向、過程管控、效果引領，運用現代績效管理理念，積極探索研究交通運輸系統績效管理的有效途徑和方式方法，構建全面科學、統籌兼顧、重點突出的交通運輸系統績效管理模式，能夠有效強化行業績效管理理念，把握行業發展戰略導向，調動行業部門工作熱情，從而不斷提升交通運輸系統管理水平和服務效率，進一步促進交通運輸系統行政管理創新、轉變政府職能和全面深化改革，推動交通運輸業健康、科學、持續發展。平衡計分卡作為著眼于整體績效衡量的“綜合型”現代績效管理方法，追求組織長期目標和短期目標、結果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、組織績效和個人績效、外部關注和內部訴求等重要管理變量之間微妙平衡[1]，具備了科學性較高、系統性較強、管理內容全面以及績效指標與組織目標緊密結合等優點，能夠確保交通運輸系統戰略目標的有效落地和績效成果的顯著突破。

1 交通運輸系統績效管理現狀

交通運輸系統實施目標責任考核辦法以來，在交通運輸系統內初步樹立了績效管理意識。在科學發展觀和正確的政績觀指導下，各省交通運輸系統積極貫徹落實省委、省政府和交通運輸部重大決策部署，提升績效管理水平，端正用人導向，發揮風向標、控制器作用，取得了實實在在的成效。但由于諸多因素的困擾和制約，我國交通運輸系統績效管理尚存在著很多問題。

一是績效管理理念薄弱。一些績效管理及相關人員把績效考核等同于績效管理，僅將績效管理視為上級對下級打分排名、評優罰劣的考核工具，忽略了工作過程中績效的改進和提升，這種觀念性認識直接影響了交通運輸系統績效管理的效果。

二是績效指標體系設計不科學。目前的交通運輸系統績效指標體系設計主要以結果為導向，對執行過程的監督力度不夠，且多數指標的具體化、定量化程度不高，缺乏實用性和操作性，無法適應政府精細化管理的現實要求。

三是缺乏溝通與激勵。績效考核結果反饋和結果應用是績效考核后的重要環節。但目前系統內很多單位沒有引起足夠重視，管理者與被考核者缺乏溝通，不利于績效改進，考核結果往往以檔案資料的形式存在，難以發揮激勵作用。

2 基于平衡計分卡的績效管理體系分析

將平衡計分卡戰略思維有機融入到交通運輸系統績效管理中，充分發揮其作用和優勢。在實踐過程中，以交通運輸系統的使命、核心價值觀、愿景和戰略為核心導向，精心設計并嚴格執行行業適用的平衡計分卡實施流程和操作環節，有針對性地展開系統內各個部門單位績效的科學評價、動態監管、積極溝通、有效反饋及科學獎懲，助力系統績效的提升以及最終目標的達成。

2.1 核心導向

平衡計分卡是一種能夠從整體角度、長遠角度全面管理和提高組織績效的戰略性績效管理方法，注重工作內容與組織發展方向的相符性。因此，在平衡計分卡基礎上建立起來的交通運輸系統績效管理體系，必然將明確行業的使命、核心價值觀、愿景和戰略視為成功實施績效管理的前提。

2.1.1 使命

使命是一個組織存在的目的和價值。主動適應新形勢，堅持深化改革、創新驅動，大力推進交通運輸現代化、高質量發展，為實施鄉村振興戰略、打贏脫貧攻堅戰、決勝全面小康社會發揮好交通先行官作用，正是時代賦予交通運輸系統的光榮使命。

2.1.2 核心價值觀

核心價值觀是組織進行一切活動的指導性原則。交通運輸系統始終奉行“人便于行，貨暢其流，服務群眾，奉獻社會”的核心價值觀，以優質服務為宗旨，不斷完善服務設施、創新服務模式，滿足社會經濟發展和人民美好生活的需求。

2.1.3 愿景

愿景是對組織未來發展方向的期望、預測、定位，是組織一切活動的聚焦點。交通運輸系統的愿景是：科學推進安全、便捷、高效、綠色、經濟的現代化交通運輸體系建設，打造一流設施、一流技術、一流管理、一流服務，讓交通與社會、自然更加和諧。

2.1.4 戰略

戰略是根據組織的使命、核心價值觀和愿景，針對重大問題提出的立場、觀點和解決方法。為順應變革趨勢、推進戰略轉型，交通運輸系統由“規模擴張”轉向“高質量發展”，統籌兼顧速度和質量、效率和公平、近期和遠期，重點實施結構轉型、驅動力轉型和管理轉型三大戰略任務。

2.2 體系框架

在交通運輸系統的績效管理中引用平衡計分卡戰略思維，采取動態循環的模式，通過對績效計劃、績效考核、結果反饋和結果應用4個環節的科學設計、嚴格實施及持續改進，力圖在整個交通運輸系統牢固樹立績效管理理念，積極調動被管理對象的工作積極性，從而提高整體工作效率與管理水平，以實現系統的整體價值。

基于平衡計分卡的交通運輸系統績效管理體系框架如圖1所示。

圖1 基于平衡計分卡的交通運輸系統績效管理體系框架

通過嚴格執行動態循環的績效管理，可以有效地監督績效完成情況，發現管理過程中存在的問題，并及時與各部門單位進行績效溝通，借助有效的績效輔導，持續改進和提高系統業績。如圖2所示。

圖2 交通運輸系統績效管理的動態循環機制

2.3 流程環節

圖3 交通運輸系統的全過程績效管理鏈條

基于平衡計分卡的交通運輸系統績效管理是一個由多種環節和操作技術構成的過程，各個流程環節相互聯系、相互作用，形成一個環環相扣、有序運行的鏈條。整個過程分為績效計劃的編制、績效考核的實施、績效考核結果的反饋和績效考核結果的應用4個環節，如圖3所示。

2.3.1 績效計劃

緊緊圍繞交通運輸系統的使命、核心價值觀、愿景和戰略，在調查采集系統內各部門單位相關信息資料的基礎上，有針對性地設立績效目標并選取相應的代表性維度，將各維度目標分解為具體的績效指標，并計算各指標的權重值。績效管理者與各部門單位進行溝通后就績效目標和績效指標達成共識，對目標和指標內容進行完善和賦值。

2.3.2 績效考核

通過日常管理和年終考評兩種形式，全面監控績效執行的過程和結果。在績效執行過程中，績效管理者通過定期的績效信息收集和分析來組織開展日常監測，及時掌握各部門單位績效任務的進展情況，并通過持續的溝通，提供指導意見和建議，使各部門單位根據需要調整內部工作計劃。在績效管理末期，通過聽取匯報、實地調查等方式，綜合、全面地測評各部門單位全年的績效質量和效果。

2.3.3 結果反饋

績效考核完成后，考核結果將及時公布，以便各部門單位對照了解其績效周期中的績效是否達到目標，對比績效結果并分析存在的差距。對于考核結果不滿的部門單位，可提出申訴，由績效管理者討論研究后給予反饋和處理。

2.3.4 結果應用

以績效考核的最終結果為依據，制定績效獎懲辦法。對表現優秀的部門單位以及領導干部，給予評優評先、薪酬獎金、職位提升等獎勵；對表現欠佳的部門單位以及領導干部，取消獎勵資格，并酌情懲罰。同時，績效管理者要積極聽取各部門單位的意見和建議，結合考核結果分析和申訴內容，制定績效改進計劃。

3 交通運輸系統績效指標分析

3.1 績效指標維度

平衡計分卡的指標體系分為4個維度，即財務維度、顧客維度、內部流程維度及學習與發展維度，它們之間的因果平衡能夠更全面地衡量組織績效。具體到交通運輸系統，由于交通運輸行業具有非營利性，故而財務指標不再是戰略目標的核心，而顧客、內部流程及學習與發展這3個維度也無法完全貼切地表述系統發展的全部內容。在充分體現平衡計分卡統籌兼顧、突出重點以及平衡協調理念的前提下，從業務實績、綜合管理、發展與創新和社會服務4個維度入手，將交通運輸系統的績效目標轉化為可量化的績效指標，從而實現系統戰略和績效管理的有機融合。

3.1.1 業務實績維度

業務實績維度主要從交通運輸系統各個部門單位基本職能和重點任務的角度來進行衡量。涉及到的內容有交通運輸重點業務流程和業績、工作完成質量和效率、行業準則執行的有效性等多方面。不同類型單位的定位差別迥異，這一維度下的績效指標也不盡相同。對于以盈利為主的個別企業單位，經濟提升作為關鍵工作，其相關的指標歸屬于業務實績維度。

3.1.2 綜合管理維度

綜合管理維度體現了交通運輸系統各個部門單位內部運作控制和日常事務管理的能力。主要包括思想政治建設、文明建設、安全應急職責、財政控制等方面的內容，具體可提煉為領導班子和干部隊伍建設、黨風廉政建設、安全與應急、財務與審計等指標，并進一步細分和量化。

3.1.3 發展與創新維度

發展與創新維度是為了衡量在適應未來需要方面所做的工作。它重點關注的是可持續發展能力，能夠有效避免組織發展的短期行為。該維度主要涵蓋了人才和知識儲備、各項創新和合理化建議、學習型組織建設等方面的內容。為了適應交通運輸行業的轉型升級、推進交通運輸系統高質高效地完成戰略任務，應在智慧交通發展、綠色交通發展以及業務創新推進等方面都做出明確要求，轉化后的指標有科技發展、信息化建設和節能減排等。

3.1.4 社會服務維度

交通運輸屬于服務型行業，其使命、核心價值觀、愿景和戰略始終離不開為人民服務的范疇。交通運輸系統的服務模式有兩類：一類是面向社會成員的服務，包括交通運輸管理機構向交通參與者提供的出行服務、審批服務以及系統專業院校向學生提供的學習和生活服務等；另一類是面向機構的服務，包括交通運輸主管部門向相關（下屬）部門單位提供的服務。社會服務指標可設置為服務質量和公眾意見反饋，根據服務對象和服務內容的不同，可對不同部門單位的社會服務指標進行差異化篩選和細化[2]。

綜上所述，業務實績、綜合管理、發展與創新和社會服務4個維度形成了一套具有較強行業特色及操作指導意義的交通運輸系統績效指標框架，如圖4所示。

圖4 交通運輸系統績效指標的平衡計分卡框架

3.2 績效指標體系

交通運輸系統績效指標體系，以定量為主、定性為輔和定性定量科學結合為原則，有針對性地就系統內不同性質的部門單位分別進行具體指標的細化研究和分解制定。對照上述4個宏觀績效指標維度下的目標內容，分別設置中觀層面的一級指標，進一步提煉出微觀層面的二級指標，即可得到更加具體量化、可操作性更強的二級績效指標體系。

以省級交通運輸廳辦公室為例，得到二級績效指標如表1所示。

表1 廳辦公室二級績效指標體系示例

3.3 績效指標權重

層次分析法將定性方法與定量方法有機結合起來，科學有效且步驟簡便、結果明確，容易為決策者所了解和掌握，是確定績效指標權重較為理想的方法[3]。基于層次分析法確定交通運輸系統績效指標權重的具體流程框架如圖5所示。

圖5 交通運輸系統績效指標權重確定流程

以省級交通運輸廳辦公室為例，按照平衡計分卡維度、一級指標和二級指標之間的從屬關系，建立其績效指標體系的層次結構分析模型，如圖6所示。依次構造模型中層次1、層次2和層次3內從屬于上一層次同一因素的所有因素兩兩比較后的判斷矩陣，然后對所有判斷矩陣中的因素進行層次單排序與一致性檢驗，得到的相對權重經層次總排序后，以百分制為準，將綜合權重乘以100，即可得到各指標對應的具體分值。如表2所示。

表2 廳辦公室績效指標體系綜合權重

圖6 廳辦公室績效指標體系的層次結構分析模型

4 結語

基于“平衡計分卡”理論，立足行業實際，構建以交通運輸系統使命、核心價值觀、愿景和戰略為核心導向，績效計劃、績效考核、結果反饋和結果應用4個環節動態循環的交通運輸系統績效管理模式，并提出績效指標的維度確定、指標分解、權重計算方法，能夠為交通運輸系統扎實開展績效管理工作并提高工作實效性提供理論支撐，從而促進系統績效水平的提升和績效目標的達成。