集團企業財務共享服務模式淺析
—— 以中國電信為例

中國電信股份有限公司山西分公司 張麗媛

1 中國電信成立財務共享服務中心的背景

20世紀80年代，西方發達國家形成了共享服務中心的雛形，財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于管理機關或部門的戰略與決策、執行與支撐職能相分離，通過財務集中這種運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入，提高財務工作效率，使管理者能夠將關注點更加集中到戰略研究和決策上來，對執行或支撐職能實施共享服務管理。

中國電信作為大型集團公司，在財務管理方面存在很多問題：(1)經過多年的發展，中國電信目前規模比較龐大，遍布海內外，業務和人員不斷增長，財務運營成本不斷增加、效率較低。(2)由于中國電信下屬子公司、分公司較多，財務標準難以統一，各子公司、分公司的經營范圍、經營規模各不相同，同時又分別有自己的財務機構，組織機構松散且管理水平參差不齊。(3)電信主營業務的經營內容雖然較為單一，但核算過程較復雜，靠傳統的管理方式，核算量過大并且容易由于人的主觀性影響核算的準確性和一致性。(4)電信現有的財務基礎工作比較扎實，市級分公司按統一的流程進行核算，使省級分公司更容易實現對市級分公司核算的統一管理，為SSC的順利運轉奠定了良好的基礎。市級分公司的財務工作主要分為收入核算、成本費用核算、稅務核算、工程費用核算、資產核算、會計報告出具等，容易實施統一的會計核算標準。

2 中國電信財務共享的實施思路

中國電信公司成立以省級分公司為運營單位的財務共享服務集中模式，把各市分公司類似的、重復性的流程歸集到一個獨立的部門“共享服務中心”進行集中處理。首先，建立了SSC集中核算系統，包括財務輔助系統、影像系統、銀企直聯系統等，將更多的工作以自動化系統(包括核算機器人)代替人工操作，實現核算流程自動向上流轉至省公司，通過對業務的集約，釋放傳統核算壓力，將部分財務人員從基礎核算工作中解放出來，將核算型和管理型財務崗位進行了橫向切分，使更多的資源服務于企業的核心業務；其次，財務共享中心的成立，使電信改變了財務的組織架構和人員分布，由原財務崗位職責設置扁平化的模式變為省分財務和地市財務崗位的縱向切分。

通過以上對組織架構、人員分布、業務流程的改革，財務人員可以更多地參與到企業的管理中來，更好地為企業決策提出建議，使會計工作真正能為企業帶來價值提升；同時，通過建立財務共享中心支撐系統打破業務、 財務、IT相對分離的局面，推動業財融合，實現業務—財務—IT的一體化流程，降低信息傳遞成本，使會計信息在各方面實現共享互聯，發揮信息數據、業務數據及財務數據的價值，提高企業管理水平。

3 中國電信財務共享的目標和措施

3.1 中國電信財務共享的目標

財務共享中心在不改變省公司現有業務職能權限的原則下，以SAP系統為支撐，以集中會計核算、資金支付、財務報告為核心內容，將全省財務進行集中管理，由省公司處理全部會計核算工作。

省、市公司財務部工作重心由原來的會計核算轉向了業務支撐、信息數據分析、深度挖掘信息，以期為管理層決策、業務部門管理提供良好的支撐。

3.2 財務共享中心的職能

電信主要采取在財務管理部內設立二級部門的方式成立財務共享中心，財務管理部主要是進行財務管理的職能，負責財務會計政策制定、財務管理控制等決策支撐類工作。財務共享中心主要是會計核算、資金收付和出具財務報告職能，對財務工作過程中可能存在的風險、合法性、合規性等進行日常管理和預警，對業務活動中的風險、合法性、合規性等情況進行監控和反饋等。相較以前的財務工作模式，財務共享中心對多項管理流程進行了優化。

(1)節約大量有效工作時間。以往模式下，員工為報銷需多次找領導簽字，并且各項紙質材料在各環節流轉，占用大量有效工作時間，財務共享服務中心成立后，不需找各個領導簽字，流程和各項電子審批材料會自動流轉到各審批人的財務輔助待辦中，提高工作效率。

(2)改善了資金管理模式。以往模式下，每個市分公司都需在銀行開立支出戶，各自從自己的支出戶手工進行網銀支付，這樣，大量的對賬工作需要各市分公司財務人員完成。財務共享服務中心成立后，各市分公司沒有權限再進行付款，全部集中到省公司進行支付，并且由銀企直聯進行支付，杜絕了各環節修改支付金額、收款方等可能性，賬戶集中管理減少了資金歸集環節，資金集中支付規范了資金支付行為, 提高了資金使用效率。

(3)釋放市公司財務人員大量的工作時間。共享模式集中到省公司進行核算，釋放了大量市公司財務人員的工作時間，將市公司財務資源從事務性工作上解放出來，將財務資源向更高價值的財務管理工作上轉移。

(4)有效降低財務風險。財務共享報賬模式將各控制節點、內控權限審批、流程等固化到信息化系統中，會計處理的規范性、資金管控力、會計信息質量透明度大大提升，信息傳遞更準確極時，大大降低了財務風險，也為決策提供了更有力的支撐。

3.3 財務共享服務中心的實施措施

(1)優化組織結構。按照集中與授權相結合原則，強化了省級公司財務的管理和服務職能。根據以上要求，結合電信財務工作內容將財務共享中心分為多個工作小組，并對每個小組的工作職能進行了細化，如圖1所示。

圖1

(2)規范了業務流程。財務共享中心將會計核算流程由扁平化的業務部門—市財務，調整為業務部門—市財務—省級財務，強化了省公司對市公司財務的管控。財務共享中心成立前后人員設置和業務流程方面都發生了改變，如圖2所示。

圖2

(3)進一步對核算的標準進行了統一。原有核算標準由于各市分公司地域的差異、人員理解差異、口徑差異、管理風格的差異等原因，各市分公司的執行結果有較明顯的差異。共享中心成立后建立統一的核算標準和口徑，通過對業務的統一梳理、核算人員標準化的培訓、制定操作規范等手段達到統一的核算標準。

4 結語

中國電信財務共享服務取得了一定成效，總結建設過程，應重點考慮以下幾個方面的因素： (1)得到管理層的理解和支持。財務共享的理念和運作都是全新的，會對原有的管理流程、決策方式有一定的沖擊。得到管理層的支持有利于管理人員和員工財務觀念的轉變。(2)組織架構。共享服務推進難度高、跨度時間長，得到管理層的支持后，在實施開始前需組建相應項目組，負責主導本省財務共享的落地實施，以確保共享服務工作的推進。(3)IT系統強有力支撐。在大量數據中，想要實現財務共享體系的高效運作，就必須依托先進高效的信息化管理平臺。財務共享服務的實現依托于信息系統平臺，借助SAP核心系統及財務輔助、影像輔助、銀企直聯等外圍系統，才能實現流程管理的系統化和規范化。(4)流程規范。部門間協作配合的前提是有規范化的內控流程，若要達到財務共享運行流程的規范，需財務及各業務部門明確內控流程、清晰界定相關部門職責并統一規范。(5)人才儲備。會計人員的專業素質直接影響共享服務的質量，人才隊伍的建設中要做好充足的人才儲備，做好人員的培訓，避免人才的流失，加強崗位間交流，培養全面的會計人才。