領導如何減少做非理性決策

尚水利

在工作中，員工常有這樣的議論：“當時也不知道領導是如何想的，怎么會做出這樣的決定”“領導竟然這樣拍板，真是不可思議”“一點兒也不了解下屬，決策隨意性太強了”等。說白了，就是領導做了非理性決策。那么，領導為何會做非理性決策？如何避免領導做非理性決策？難道說領導還不夠聰明？可是領導能坐上現(xiàn)在的位置，那都是身經(jīng)百戰(zhàn)，摸爬滾打“殺”出來的豪杰。

做非理性決策的緣由

要想將做非理性決策的原因分析清楚，我們需要循著有限理性、認知偏差、時間和成本壓力三個方面的思路來剖析“領導做非理性決策”背后的一些合理性。

有限理性

現(xiàn)代決策理論巨擘赫伯特·西蒙在其著作《管理行為》中指出，在高度不確定和極其復雜的現(xiàn)代決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力都是有限的，即“有限理性”。盡管人們企圖去理性地決策，但絕不可能完全做到，所以決策不可能是“最優(yōu)”的，它只是“滿意”而已。人們永遠不可能像經(jīng)濟學家想象得和要求得那樣聰明而有理性，有的事情只能是在黑暗中摸著石頭過河，在錯誤中學習調(diào)整。

認知偏差

領導在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差影響，我們知道，事實不會說話，我們必須對它們加以解釋。領導者自身的背景、在組織中的地位、利益和過去的經(jīng)驗，使他的注意力集中于某一方面而忽略了其他方面，心理學將其稱為“選擇性感知”。即使再聰明的人甚至某個領域的專家，也會有自己的認知偏差。換言之，再聰明的人，也得在非理性中學習、提高。

時間和成本壓力

受決策時間和可利用資源的限制，領導即使充分了解和掌握有關決策的信息，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，等到完全了解再去辦事，可能已經(jīng)失去了辦事的意義。這樣，迫于時間的壓力，領導來不及對問題進行全面的理性分析，一旦所做決策出現(xiàn)負面后果，領導就會被員工想當然地認為“腦袋有問題”。再說成本壓力，在資源一定的情況下，領導會根據(jù)問題的輕重緩急，對他手頭所有的問題進行排序，有些問題在大家看來是應該做的，偏偏在領導看來需要暫時緩一緩，這種緩一緩不是對其視而不見，而是短期內(nèi)的無能為力。于是，大家就覺得領導在看問題上不理性，豈不知領導在某些方面很聰明。

組織是由不同的利益群體組成的。很多決策由于涉及的相關方眾多，就需要相應的人和部門來共同協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)絕非教科書所言：通過大家完全理性的討論，達成一致的共識，然后制訂下一步的行動計劃，再組織實施。這完全是一廂情愿、異想天開的事。事實上，眾多沖突的協(xié)調(diào)，所達成的結(jié)果都是妥協(xié)的。所謂妥協(xié)，簡單地說，就是通過討價還價，為確保能繼續(xù)合作下去，各方都付出相應的代價。甚至在一些重大問題上還有意保留一些“模糊性”，以便后續(xù)能繼續(xù)商談。此舉應當說是領導大智若愚的結(jié)果。反之，如果一個領導過于聰明，就很容易在談判中被孤立或被拋棄。但在他人看來，此舉就顯得十分不理性。“談了半天，怎么就這么個結(jié)果？”

減少做非理性決策

由此看來，聰明人做非理性決策是常態(tài)，絕非病態(tài)。關鍵的問題在于，如何在此基礎上改進自己的決策過程，少做非理性決策。

少做決策

從數(shù)量上看，領導少做決策就一定會減少做非理性決策的機會。說到?jīng)Q策，許多人就會想到這是領導的事，與自己無關，其實這是錯誤的。決策并非領導者的專利。在任何組織中，任何一個人都有機會和權力決策。不同的是由于一個人所處的位置不同，所做的決策類型和內(nèi)容不同。許多領導往往習慣于事必躬親、自己拍板，其結(jié)果是精疲力竭，員工怨言不斷，還嘲笑領導做非理性決策。事實上，在每一個組織中，每時每刻都會遇到大量的問題，有些問題如質(zhì)量、工作進度等，一線員工最清楚問題出在哪兒，更知道如何解決。但領導往往不讓他們做決策，而是讓他們先把問題一層一層上報，高層領導經(jīng)研究決策后，再一層一層下達。且不說中層領導故意“選擇”信息上報，單就這層層傳遞，信息失真的可能性就很大，等到最后的決策方案到了基層員工手里，有時會令人感覺莫名其妙、不可思議，感嘆領導怎么會做這樣的決策。另外，剝奪員工的決策權力，會讓員工感到自己得不到信任與尊重，才華也得不到施展，于是在執(zhí)行決策時情緒低落、消極應付，如此一來，即使正確的決策也會讓員工辦成非理性決策。

所以，如果領導喜歡多做決策，會有一定不利。相反，領導少做決策，不但能少做非理性決策，還可提高決策的質(zhì)量，提高員工執(zhí)行的積極性。這樣看來，領導決策的藝術首先是不做決策的藝術，或少做決策的藝術。這個藝術的重點是分清問題的輕重緩急、性質(zhì)與層次，只做自己應該做的、最重要的決策，而把大部分決策交給員工來做。

慎做決策

從質(zhì)量上講，不做非理性決策不可能，但盡量保證在理性狀態(tài)下去決策是可以努力做到的。做“事”是一種事實描述，做了非理性的事則是一種行為后果的價值判斷。那么，為了少做非理性決策，就需要我們在做事前對所做的事做出明確的價值判斷：這個決策該做嗎？值得嗎？這樣可以避免許多非理性決策的發(fā)生。

表面上看，許多決策很有必要，并且目標明確，措施得當，但細究起來也許就是不必要的、不值得的。比如，決策的目標是架橋過河，按常理講，領導應考慮的問題是如何做預算、招投標、施工監(jiān)督、驗收等。但按照價值的要求，領導首先要考慮的問題是，為什么要架橋過河？這樣的提問，可使領導產(chǎn)生許多意想不到的驚奇。先說為什么要架橋過河？有的人是為了到對岸搞房地產(chǎn)開發(fā)，有的人是為投資建廠，有的人是為發(fā)展城市濕地、建郊野公園等。當決策的目的搞清楚后，盲目性就會大大減少。目的清楚之后接著再問：架橋過河值得嗎？可否尋找替代方案？也許河的這一邊更適合建廠投資，也許建郊野公園劃船過河更能增加游客的樂趣呢？經(jīng)過一系列的一問一答，領導就會衡量出架橋到底是值得還是不值得。這樣，領導做理性決策的概率就會大大提高。

作為員工，關注更多的是目標和手段，重點在于做得行不行，它是一種具體的“形而下”的決策。作為領導，需要關注的則是目標和手段背后的目的和價值，重點在于判斷這樣做到底值不值，它是一種抽象的“形而上”的決策，對領導來說，目的比目標重要，價值比手段重要。領導決策要從價值與目的出發(fā)，不要從具體的目標出發(fā)，更不要從自己的愿望和動機出發(fā)。