項目管理數字化轉型之道

鄧偉升

以數字化為代表的各類顛覆性技術的發展為項目管理帶來了全新的機遇和挑戰。如何利用數字化能力從根本上改變組織未來的運作方式，以更好地為客戶服務，更好地管理員工，更好地交付項目，成為廣大項目管理從業者普遍關心的話題。

數字化改變了什么

數據科學的快速發展使組織能夠分析大量數據，獲得深刻見解，幫助項目領導者在問題發生之前識別問題并采取預防措施。隨著數字化轉型的普及和深入，項目領導者可用的信息越來越多，客戶需求變化越來越快，產品或服務開發的交付周期越來越短，與相關方間的互動也越來越多，客戶參與日益成為數字化轉型的關鍵輸出。

項目領導者可以通過數字化方法重新定義員工體驗，釋放員工潛能，借助信息和數據分析增強、擴展和重新定義客戶價值體驗，使客戶和員工得以共同開展更具戰略性和價值增值的活動。如何營造有利的項目環境，使相關方參與和支持項目，是數字化時代項目領導者面臨的一大挑戰。德國項目管理協會最近發布的一項關于項目人員工資和職業前景的調查發現，數字化轉型正深度影響項目管理的全過程，要求員工具備更高的反應速度和更大的靈活性，但項目組織的適應性及與新數字化條件相關的調整往往被忽視。

數字化未改變什么

項目管理數字化轉型的過程中，一些傳統的項目管理能力和思維方式并不會過時。首先，項目管理與組織戰略的關系不會發生變化，戰略仍舊需要通過項目、項目集和項目組合來實現。項目管理的重要性不會因數字化的發展而有所弱化，相反，組織應對戰略挑戰、推進數字化進程仍舊有賴于一個又一個項目的實施。其次，項目管理職業道德規范不會發生變化。數字化時代的項目管理從業者依舊要以正確和正直的方式行事，依舊要對自己建立高標準，并追求在工作、家庭和職業服務中滿足這些標準。最后，PMI倡導的項目管理理念不會發生變化。PMI倡導的“項目管理從業者須不等不靠，積極主動參與到項目進程中”等理念不會因數字化進程的深入而過時。盡管數字化技術可以為項目實施的各個過程組（啟動、規劃、執行、監控和收尾）提供支持，但并未使其中任一過程組成為冗余。

如何應對

（1）發展數字化技能。2018《PMI職業脈搏調查》向廣大項目管理從業者傳遞了一個關鍵信息：未來的項目領導者必須主動發展數字化時代的項目管理技能，以便在顛覆性時代茁壯成長。該報告認為項目領導者需要發展六項關鍵技能：數據科學（數據管理、分析、大數據），創新思維，安全和隱私知識，法律和合規知識，數據驅動決策的能力，協作領導力。為應對數字化時代的挑戰并抓住機遇，下一代PMO應隨時準備變革，具備以下特性：推動組織主動獲取在數字世界中運營所需的新技能；支持在整個組織中以多種速度跨職能工作所需的敏捷性；不害怕嘗試新事物，推動組織不斷創新工作方式；作為組織變革的推動者，專注于通過項目將戰略轉化為業務成果。

PMI（中國）2018項目管理大會上，約瑟夫·卡希爾（Joseph Cahill）在其“培養數字時代技能，在顛覆時代蓬勃發展”演講中提到，數字化已成為社會變革的驅動力，需要包括項目領導者在內的廣大項目管理從業者具備數據驅動決策的能力，不斷改變和發展自身角色并積極融入這一數字化變革的浪潮中。從組織層面看，給員工提供持續的培訓機會、實現面向未來的人才儲備（項目管理技商三大構成維度之一）日益成為組織和項目獲得成功的關鍵；從個人層面看，持續提升項目管理技商，尤其是始終如一的好奇心（項目管理技商三大構成維度之一），是提升數字化技能的關鍵。

（2）推進數字化協作。一方面，要加強組織內部的敏捷性協作。VUCA時代的外部環境呼喚敏捷性，而實現項目敏捷性亦有賴于知識、技能、工具與技術的創造性整合、裁剪。PMI（中國）2018項目管理大會上，約瑟夫·卡希爾和穆罕默德·埃爾雷法伊（Mohamed El-Refai）都強調了大數據技術在提升項目間和項目內協同水平中的作用，認為項目領導者的數字化協作領導力日趨重要。喬登·西姆斯（Jordon Sims）認為團隊是應對愈加復雜商業挑戰的最好辦法，從業者需要重視團隊中不同的聲音，需要更加關注提升團隊的敏捷能力。

另一方面，要加強項目相關方層面的數字化協作。數字化時代是價值導向的時代，是萬物互聯、價值共創的時代，在數字化時代，數字技術對各相關方全面賦能，相關方全面參與價值創造的過程，項目領導者需要從“組織專家做事的人”向更為廣義的“統籌相關方價值共創活動的人”轉變，并在不同相關方間建立共識，使相關方真正融入項目的價值共創活動中。引導相關方共同創造項目價值，不僅有助于項目領導者突破資源瓶頸，也有助于提升相關方對項目的價值感知與價值認同，確保項目聚焦于價值而非交付本身。

需要注意的是，組織內部的敏捷性協作和項目相關方層面的數字化協作均有賴于項目領導者具備全面包容的領導力。項目管理是將協作科學化的藝術，項目管理數字化協作則在借助數字賦能的基礎上實現跨越時空的項目協作，協作的范圍和深度取決于項目領導者全面包容的領導力。項目領導者全面包容的領導力是項目管理技商的重要構成維度之一，正如汪小金博士持續呼吁的：“你的心胸有多大，事業就有多大。”

（3）倡導數字化交付。項目領導者使用多種方法，包括協作平臺和工作管理工具及新興的、混合的和傳統的方法來幫助他們交付。物聯網的發展極大地豐富了項目的基礎數據，語義網技術則進一步提升了對基礎數據的智能分析能力，項目領導者可以借助基于語義網和物聯網的Web 3.0技術對不同相關方展開實時追溯，精準量化項目各項指標，并實時反饋給項目監控，融入整體變更控制流程，生成無形的數字化組織過程資產，進而實現信息流、數據流、業務流聯動，以更快地響應業務環境的變化，實現更為卓越的數字化交付。

經典項目管理理論強調可交付成果導向，數字化時代的項目管理更強調價值導向，這有助于項目領導者更好地整合不同相關方的需求，促進相關方參與，實現相關方利益協調與平衡的同時，促使相關方主動思考和關注成果背后的價值交付，避免可交付成果的交付流于形式、陷入為交付而交付的陷阱。PMI《專業深度報告》指出，價值交付有賴于預測、迭代、增量、敏捷、混合方法，以及接下來將改變項目管理工作方式的任何方法。因此，積極發展數字化交付，有助于“在還有時間解決問題的時候發現問題”，確保項目圍繞“價值”而非“工作”展開，幫助項目相關方實現各自的價值訴求。開發并應用靈活、兼容性強的數據集成接口，提升組織的數字化適應力、敏捷支持能力，在組織和項目層面實現價值驅動下的數字化交付，是充分發揮數字化杠桿效應、撬動更大價值的關鍵。

（4）培育數字化文化。培育數字化文化是幫助組織發展數字化技能、提升數字化協作水平進而實現數字化價值交付的關鍵，組織必須營造一種以數據為中心的文化，在這種文化中，項目領導者依靠數據分析來做出決策并為業務戰略提供信息。數字化時代，項目范圍固定和嚴格按照時間表執行的日子已成為過去，組織必須摒棄瀑布、線性等流水線思維，鼓勵組織的Scrum教練、敏捷開發人員、敏捷團隊成員以不同的方式和速度工作，在組織和項目層面培育數字化文化。

需要注意的是，通常一個組織可能需要數年乃至更長時間來完成其數字化轉型。在此過程中，PMO必須獲得授權，以幫助創建和培育創新、敏捷和批判性的文化，并通過正確的標準、工具和教育機會加強這一文化。數字化文化在明確反映數字化時代項目管理特征的同時，強調項目活動要回歸價值本身，促使項目相關方在不同的項目階段和層級反思項目存在的價值和項目工作的意義，在數字化環境中實現項目相關方的自我賦能。

此外，組織和項目領導者還需清醒認識到，數字化轉型不是一次性的變革，組織必須不斷重塑自我，不斷進行文化變革。如果組織無法快速改變，就面臨被市場淘汰的風險。只有不斷重塑自我、積極發展數字化技能、努力推進項目價值共創、提升數字化協作水平，并嘗試采用更為敏捷的交付方式，進而建立以數據為核心的企業文化，組織才有可能成為數字化時代的領跑者。