關于自組織，他們這樣說

當今社會的商業(yè)競爭已經不是“你死我活”，而是“合作共贏、協同共生”。在這樣的環(huán)境下，組織需要對自身架構進行顛覆、創(chuàng)新、重塑，由此自組織管理日漸流行。不論是海爾的員工創(chuàng)客、華為的“三人戰(zhàn)斗小組”，還是百度的小團隊制、韓都衣舍的“產品小組”，都是企業(yè)對自組織敏捷管理模式的探索和實踐。

本期《項目管理評論》搭建互動平臺，邀請中外敏捷專家與自組織實踐者面對面，共同探討實踐中遇到的難題與困惑。

自組織團隊的規(guī)模一般多少人比較合適？

——劉向東，團隊教練

王二樂：自組織團隊的規(guī)模要基于實際工作場景而定，一般是3～12人。3人是構成一個團隊的最少人數，而上限其實是沒有硬性標準的，但人數越多，被聆聽的機會就越少，而自組織團隊最重要是聆聽。另外，自組織團隊規(guī)模大小還取決于后勤安排的便利性，如一輛車可容納的具體人數，會議室的大小等看上去不重要但實際上是影響特別大的因素。

馬庫斯·雷特納（Marcus Raitner）：團隊規(guī)模沒有什么特別的，7（+/-2）都可以，更重要的是團隊的技能，這樣每個人就可以點對點地負責。

安德里亞·德瑪里亞（A n d r e a Demaria）：5～10人是比較典型的。

Q2 自組織團隊中，如何激勵團隊成員？

——呂道梅，軟件開發(fā)工程師

拉夫尼特·考爾（Ravneet Kaur）：在報酬足夠的情況下，激勵團隊成員的三大法寶為：自主（autonomy）、精通（mastery）和目標（purpose）。

自主：作為人類，我們都希望能夠自我指引，當團隊被賦予自主性和適度巧妙的控制時，偉大的事情就會發(fā)生。有個客戶公司設立了“創(chuàng)意星期五”的活動，在星期五的下午，團隊成員可以與他們喜歡的任何人做任何他們喜歡的事。事實證明，半天的純自主性有助于組織開發(fā)出更多的創(chuàng)新產品，提高了新產品的質量。

精通：即使不與任何人競爭，我們也希望變得更好。像Linux操作系統、維基百科和其他許多開放性資源軟件之類的東西都是為那些想在工作上做得更好的人免費提供的，這一追求更好的精神能夠激勵團隊去改進他們的產品。

目標：了解每個員工工作背后的目標，組織才能吸引更好的人才。

Q3 自組織團隊中，成員的權利范圍如何劃分？

——張勇，項目經理

王二樂： 按照事前約定的7種授權完成具體任務。這7種授權分別是：告知（telling）、推銷（selling）、咨詢（consulting）、共識（agreement）、建議（advice）、垂詢（enquiry）和充分授權（delegation）。

Q4 自組織團隊如何處理團隊中的矛盾？

——王淼，項目經理

拉夫尼特·考爾：人們在一起工作時，總會有沖突。自組織團隊也是如此。為了處理沖突，自組織團隊可以就如何客觀地處理沖突并制訂沖突協議，將其作為工作協議或團隊協議的一部分。沖突發(fā)生時，他們可使用不同的技術，如如羅馬投票、深度民主、五人制等來決策。

敏捷團隊教練可幫助自組織團隊發(fā)現沖突的潛在原因，幫助團隊成員意識到沖突是正常的、可預期的，并教會成員建設性地應對這些沖突。面對沖突，團隊成員應通過專注于任務和問題解決而非個性來有意識地減少有害溝通，提高積極性。

有時，沖突的原因深藏于制度和組織文化中。例如，基于個人績效的獎勵系統可能會導致內部競爭方面的沖突。教練可幫助團隊發(fā)現這些問題，并與管理層和高層領導協商解決根本原因。

Q5 如何幫助大量外包團隊與甲方通過自組織來協作并提高客戶滿意度？（跨組織的自組織如何進行？）

——金毅，敏捷顧問

王二樂： 除非有特別明確和達成共識的共同目標，否則不建議組建跨組織的自組織團隊。

拉夫尼特·考爾：跨組織的自組織團隊會比預計的規(guī)模大，因為團隊要具備從想法到實現所需的所有技能。但是，隨著時間的推移，團隊中的每個人都會學到其他人掌握的技能。我們應盡力平衡團隊的技能水平，在專業(yè)知識領域和需要解決的問題中找到平衡。團隊組建之后，有明確的目標和分享成功是很重要的。獎勵整個團隊而不是個人，我們的目標是團隊共同工作而不是在團隊內部形成競爭。

Q6 自組織團隊形成后，項目經理的職責范圍是什么？

——宣宣，項目經理

王二樂：項目經理可以有三個角色：聚焦團隊專業(yè)能力的主題專家角色，關注大家協同工作的團隊教練角色，驅動團隊結果的創(chuàng)變者角色。三個角色的比例構成完全取決于實際的自組織團隊。

Q7 無法自主選擇成員的團隊如何發(fā)揮自組織的價值？

——喬銳，項目經理

馬庫斯·雷特納：能夠自由選擇團隊成員很好，但這不是自組織的本質。自組織首先意味著能夠決定如何做事情及做什么。強烈的客戶導向是敏捷團隊真正有效的關鍵。

拉夫尼特·考爾：能夠自由選擇團隊成員當然好。然而，這不是自組織的前提條件。自組織團隊通常是根據項目的需求和所需的技能來選擇的。領導力對于釋放自組織價值很重要，領導層必須為自組織創(chuàng)造條件，這包括為團隊提供具有挑戰(zhàn)性的目標和慶祝共同成功的機會，還包括管理層的適度微妙控制，在團隊可以自主選擇如何實現目標的情況下，管理層要建立足夠的檢查點，以防止不穩(wěn)定、模糊和緊張局勢變成混亂。還有其他從自組織中獲益的方法，如將來自不同職能部門的所有團隊成員放在一個大房間里。當所有的團隊成員都在一個大房間里時，某人的信息輕而易舉地就變成了你的信息。然后，你就開始從團隊利益的高度思考問題。如果每個人都理解對方的立場，那么大家都更愿意讓步，由此積極性提高了。 Q8 敏捷教練在自組織團隊組建中應如何發(fā)揮領導力？

——網友

安特耶·萊曼（Antje Lehmann）：首先，每個自組織團隊都需要一個教練在團隊組建中提供幫助，他們應采取仆人式領導風格，在團隊組建的不同階段（組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和休整期）采取不同的領導風格，即“情景式領導力”（situational leadership）。處于激蕩期的團隊需要更多的幫助來找到妥協方案，高績效團隊需要授權。自組織團隊和教練還應了解參與式決策的不同風格。隨著自組織團隊的成熟，教練將變得多余。

Q9 既然敏捷團隊是“自組織”的，那為什么還需要Scrum 教練？

——網友

問靜園：自組織并不等于無組織。自組織并不意味著團隊想干什么就干什么，也不代表著他們在團隊里有無限的權利。自組織團隊應該有自己的邊界，他們只能在這個邊界里面自行組織。

自組織團隊中出現問題的時候，每個團隊成員應想到的是“我們” 而不是“我”，這樣才能使團隊成員參與討論、互相幫助、解決問題。Scrum教練支持的應該是整個團隊的行為而不是個人的行為。Scrum教練的職責包括：鼓勵團隊承擔責任；允許透明度，實現協作；通過鼓勵團隊接管活動，移除障礙；了解敏捷和Scrum思維，不斷提高自己；保持敏捷和Scrum價值；幫助別人理解并遵循Scrum；幫助團隊變得更有效率等。