在轉型發展中實現治理升級

田冬

沈陽市沈河區文藝路第二小學（以下簡稱“文藝二小”）成立于1964年，是一所以“責任教育”品牌享譽省內外的優質學校。從2009年開始，基于區域教育均衡發展的需要，沈河區開始實施名校集團化辦學戰略，文藝二小在區內率先告別了“獨善其身”的“小日子”，擔負起了“兼濟區域”的“大責任”。文藝二小以“一強帶多弱，全員、全納、全組”的集團組建模式，先后與五所相對薄弱的小學合并重組，興建、托管三所幼兒園，從一校一部，變為一校七址、五部、三園，成為沈陽市最大的公辦小學教育集團。

文藝二小從單體優質學校轉型為由一所法人學校融合多個校區的緊密型集團化學校，期間面臨了諸多管理和發展的新問題，如辦學規模急劇擴張、多校區分散管理、內部機構冗雜、新老教師融合困難、文化多元分化等。為此，學校圍繞“現代學校治理”這一中心、“學校辦學自主權”這一主線，積極推進學校治理體系和治理能力現代化建設，抓住“法治、分權、共治”這三個“破與立”的發力點，著力構建與集團化辦學相匹配的學校制度體系、治理結構、運行方式以及創新發展模式，走出了一條適合本校實際的從單體學校到集團學校轉型發展的成功之路，實現了辦學自主權的三個實現。

從“人治”到“法治”，實現依法承權

學校辦學自主權需依法承接?！耙粋€好校長就是一所好學校”，而像集團這種“航母式”的學校管理，已經遠遠超出了校長個體影響力的邊界，必須通過“立法”，重構學校管理。

制定、完善集團章程，確立集團教育價值觀。我們對集團辦學宗旨、內部管理體制與機制等重大問題和關鍵環節作出全面規范，形成了全新的集團章程。在集團新一輪的頂層設計中，我們根據章程的規定，對集團的理念體系做了梳理升級，引領師生和家長明確“責任立校”的價值追求，找到責任育人的邏輯起點，以及責任品牌的核心價值。

嚴格依章建制，重塑集團的制度體系。面對集團化辦學帶來的新問題，我們對集團已有的制度體系進行了重新梳理，通過廢、改、立，形成了一套與集團發展相適應的學校制度體系。如《教師赴東部校區交流制度》化解了路途相對遙遠的東校區生源逐年遞增而教師嚴重匱乏的問題，促進了教師集團內良性流動，形成了活水灌田的效應，而師資軟實力的均衡又促進了集團各校部間發展的均衡。再如《教師崗位雙向聘任制度》顛覆了傳統的教師聘任模式，變學校單向聘任為學校與教師雙向互選，先定崗再定人;從因人設崗轉型為多人競崗，以崗位價值定待遇，以崗位職責完成情況論能力;教師狀態由“要我做”變成“搶著做”，解決了一些教師對工作懈怠、對重要責任推諉等問題。

這些新制度的意義在于“責任”的喚醒、踐行與落實。在制度創新中，我們清晰地認識到，一個成熟的制度系統是一所好學校的基石，也是學校文化代代傳承最重要的保障。制度運行不違，管理者以制度之“有為”行自身之“無為”，這才是真正的智慧管理之道。

從“集權”到“分權”，實現科學授權

落實學校辦學自主權一定是民主化的過程。民主管理要落實到建立基本的組織架構和治理結構上。隨著集團化的發展，傳統的單體學校金字塔式的多層組織結構已經不能適應集團管理的需要，組織變革勢在必行。

機構進化：建立“雁陣管理”模式。我們依據團隊分工越明確、團隊關系越和諧、組織內耗越小、團隊效能越大的雁陣原理，建設學校“雁陣管理”模式，變金字塔式的管理為雁陣式編隊，構建決策層和執行層“條塊相輔”的管理架構?？傂ｉL如頭雁，全面負責、統籌協調七大校（園）區，各校區配備完整的管理團隊，實行集團辦公室統一協調下的執行校長負責制。學校建立了六大業務中心，各執行校長不僅是校部“塊”上工作的負責人，還從“條”上分管集團某方面的工作。35人的集團管理團隊形成分工明確的大雁陣，各校部又以執行校長為頭雁，成為相對獨立又緊密聯系的小雁陣，大小雁陣同頻共振，產生“向上之風”，增強了集團整體的管理效能。

總校長完成了從校長到“團長”、從學校管理者到學校決策核心和總設計師的角色升級，破解了“領導沒時間，下屬沒活干”的“能人困境”，將更多精力放在思考與完善學校辦學理念、規章制度、發展規劃，以及領導改革創新上。

充分授權：激活雁陣中每個人的活力。與企業不同，學校的集團化不能通過大面積的人力換血來實現管理和辦學的專業化，所以，必須激活雁陣中每個人的活力。這就需要通過充分授權，讓團隊中的骨干力量在集團化發展中充分施展才干，讓原有的優秀基因在團隊中快速復制，才能適應集團化發展的需要。

在文藝二小，執行校長是校區“塊”上最高的管理者，集團對他們充分賦權，包括校區內所有干部教師的聘用、考核、評優推薦權，以及部分財務權限等全部事權。執行校長直接對總校長負責，權限相對大于單體學校的副校長。而他們在集團“條”上的牽頭工作中，同樣可以大展拳腳。

這一運行機制將更多的管理權下放到六大中心和七個校區，強化了執行校長層級的權力控制幅度和深度，使他們在堅守責任的前提下，能夠發揮聰明才智，大膽創新。學校依法保障這種權力的運行，實現了“權力放到位，角色定好位，關系理順位”，形成了充分調動基層組織和個人工作的自覺性、創造性的民主管理氛圍，改變了“火車跑得快，全靠車頭帶”的舊有管理模式，建立了“火車跑得快，節節都要快”的全新“動車管理理念”。

從“自治”到“共治”，實現多元賦權

“自治”是相對于過去單一主體的政府“他治”而言的。集團化辦學后，教育行政部門進一步下放了集團自主管理、自主辦學權;在集團內部，學校也通過完善內部治理結構，進一步擴大了師生和家長等治理主體對學校管理的知情權、參與權和監督權。通過對多元主體的科學賦權，學校在大步走向“自治”的同時，積極向“共治”邁進。

多元參與，協同共治。我們把學校內部治理結構的優化方向定位在由權力分配轉向責任共擔。在重新梳理界定學校內部各治理主體的位置和權力責任界限、理順各利益主體的關系中，搭建了由九大委員會構成的民主管理平臺，讓多方力量、更多主體參與到學校發展中。其中校務委員會負責學校發展的科學決策和民主管理;支部委員會參與決定重大問題并監督實施;教代會負責審議學校章程、發展規劃、重大事項;學代會征集學生建議，參與學校管理;家長共治委員會行使家長權益，駐校參與學校管理;學術委員會負責學術咨詢、研究、指導、評估、交流;督考委員會負責各校部工作的糾偏、考核;仲裁委員會負責解決各類權益糾紛;顧問委員會是推進學校發展的智庫。這些機構權責明確，相互支撐、和中制衡、相互促進。

學校組織結構調整后，集團逐漸形成了以校務委員會為統領、服務學生成長為指向、多元共治為模式、扁平化為基本組織形式的條塊結合且縱橫互動的立體式管理生態系統。

開放共治讓更多的家長從幕后走向臺前。在駐校參與學校管理的活動中，家長們從以前的在校外旁觀，變成了到校參與管理;從以往的單方依賴，變成如今的“教育合伙人”，家校共擔育人責任。雙方對教育價值的追求更加趨同。由于有了家長們的積極參與和智慧貢獻，校部調整、師資調配、陽光分班等關乎學生及家長切身利益的一個又一個難題，都得到圓滿解決。學校品牌因共治而具備了社會公信力，一位位家長主動成為學校的代言人。

開放辦學，輸出品牌。在自身不斷發展的同時，文藝二小教育集團也在不斷擴大優質教育資源的輻射作用，實現了品牌的增值。現在，文藝二小教育集團已經形成了依法辦學、民主管理、多元協同治理的新格局，一系列的改革激發了學校的辦學活力。

現階段學校師生總數已突破9400人，以服務全區22.6%的學區占比（全區共30所小學），使得區域優質教育的輻射面大幅增加，達成了老百姓上好學的心愿;學校五次重組五所相對薄弱的小學，為實現教育均衡做出了名校的擔當;在重組內生、打造區域共同體、發展城鄉共同體、做好國培基地、實踐委托辦學五個方面發力，實現了集團品牌的增值，開辟了義務教育集團化辦學的新思路，打造了遼寧推動均衡教育的典范模式。

推動學校優質發展的因素是多種多樣的。用好學校辦學自主權，改善學校權力運行的方式，實現了學校責任的回歸，學校從“要我辦學”向“主動辦學”轉變，盤活了校內外的資源，激活了學校發展的內部活力。