淺談通信企業(yè)知識型人才的培養(yǎng)

李蘋

摘 要：通信企業(yè)作為國有企業(yè)，面臨著巨大的人才培養(yǎng)壓力，人才的稀缺、流失大成為通信企業(yè)的痛點(diǎn)。隨著通信企業(yè)“混改”的深入，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要，知識型人才培養(yǎng)迫在眉睫。本文著重探討通信企業(yè)知識型人才的鑒定及培養(yǎng)策略。

關(guān)鍵詞：通信企業(yè)；知識型員工；培養(yǎng)策略

隨著通信企業(yè)的“混改”，企業(yè)原有的“平靜”被打破，內(nèi)外部競爭更加激勵，新的資本力量注入，新的企業(yè)活力需要被激發(fā)，員工希望改變現(xiàn)狀、增加收入的愿望迫切需要得到改善。如何激發(fā)員工活力，跟隨時代改革，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，減少人才流失，使企業(yè)“混改”更加深入，通信企業(yè)面臨更大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，人才的管理及培養(yǎng)方式也亟待轉(zhuǎn)型及提升。尤以知識型人才的培養(yǎng)，成為企業(yè)發(fā)展后員工價值分享的“孵化器”，成為推動企業(yè)活力”的“驅(qū)動器”，最終成為企業(yè)競爭力的“催化劑”。

一、通信企業(yè)員工的分類

1、基于波士頓矩陣的分類法，可將企業(yè)的員工分為以下四類：明星類員工、問號類員工、金牛類員工和瘦狗類員工。

波士頓矩陣是一種極為有用的戰(zhàn)略管理工具，有助于理解多元化業(yè)務(wù)和幫助企業(yè)建立資源分配決策的優(yōu)先目標(biāo)。將橫軸作為“員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)”來表示，縱軸作為“企業(yè)對員工的控制力”來表示。

（1）明星類員工：貢獻(xiàn)大-控制力強(qiáng)。

（2）問號類員工：貢獻(xiàn)大-控制力弱。

（3）金牛類員工：貢獻(xiàn)小-控制力強(qiáng)

（4）瘦狗類員工：貢獻(xiàn)小-控制力弱。

2、基于通信企業(yè)的特性，為了更好的開發(fā)企業(yè)人才，更合理的配置人力資源，對通信企業(yè)的員工的劃分應(yīng)該以專業(yè)線進(jìn)行劃分。大致可劃分為三類，即市場營銷類、職能支撐類、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與優(yōu)化類。

二、知識型人才的鑒定

知識型員工具有比其他員工更強(qiáng)的競爭性，只有當(dāng)他們能夠清楚的看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他們才有更大動力為企業(yè)盡心盡力的貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的合作伙伴關(guān)系。

通信企業(yè)鑒定知識型人才，可通過專業(yè)化的能力鑒定，來確定通信企業(yè)中每一個專業(yè)中的明星類員工、問號類員工、金牛類員工、瘦狗類員工。

（一）市場營銷類

市場營銷類的知識型人才可分為兩類進(jìn)行鑒定。

（1）銷售型，專門以業(yè)務(wù)技能、銷售業(yè)績、行業(yè)拓展能力等作為鑒定依據(jù)。這種類型的人才主要特點(diǎn)為：業(yè)務(wù)知識熟練，業(yè)務(wù)銷售技能高，業(yè)務(wù)量排名靠前，對公司的貢獻(xiàn)較大。

（2）專業(yè)型：以系統(tǒng)應(yīng)用、數(shù)據(jù)分析、服務(wù)能力等作為鑒定依據(jù)。這種類型的人才主要特點(diǎn)為：作為支撐市場前臺營銷的服務(wù)型人員，具備專業(yè)的技能，如廣告設(shè)計技能、數(shù)據(jù)分析技能、系統(tǒng)構(gòu)建技能、營銷策劃技能、渠道運(yùn)營規(guī)劃技能、投訴處理技能等，對公司市場營銷工作起到關(guān)鍵作用、控制力較強(qiáng)。

（二）職能支撐類

黨建、財會知識等能力為依據(jù)進(jìn)行鑒定。這種類型的人才主要特點(diǎn)為：作為職能支撐人員，具備較為專業(yè)的黨建知識、行政組織能力、對外協(xié)調(diào)能力，保障公司后勤的正常運(yùn)營支撐起到關(guān)鍵作用。

（三）網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與優(yōu)化類

以通信網(wǎng)絡(luò)專業(yè)知識及優(yōu)化技能作為鑒定依據(jù)。這種類型的人才主要特點(diǎn)為：具備專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、建設(shè)知識，排查網(wǎng)絡(luò)故障能力、寬帶網(wǎng)絡(luò)接入及維護(hù)能力、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)優(yōu)化分析能力。

三、知識型人才的培養(yǎng)

我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，對知識型人才通過以下幾個方面進(jìn)行培養(yǎng)。

（一）制定培養(yǎng)規(guī)劃

制定長遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)規(guī)劃，分不同專業(yè)線，按等級給予人才能力認(rèn)定，并進(jìn)行分級管理。將人才等級分為三級，專家級、骨干級、新晉級，并分別給予不同級別的能力認(rèn)證。對其他員工及新入職的員工也是一種鞭策和激勵，讓員工明確自己的職業(yè)規(guī)劃。給予人才等級認(rèn)證，并給予榮譽(yù)激勵，也是讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情，滿足其渴望得到尊重及認(rèn)可的需求。

（二）構(gòu)建發(fā)展平臺

給知識型員工以實(shí)現(xiàn)充分個人價值的發(fā)展空間，構(gòu)建一個能充分發(fā)揮知識型員工才干的舞臺，實(shí)現(xiàn)其自我實(shí)現(xiàn)的需求。對于行業(yè)領(lǐng)先領(lǐng)域的開拓、創(chuàng)新項(xiàng)目的開發(fā)、先進(jìn)技術(shù)的開發(fā)，應(yīng)給予知識型員工充分的信任，讓他們在這些項(xiàng)目中擔(dān)任領(lǐng)軍角色，創(chuàng)造機(jī)會發(fā)揮知識型人才的聰明才干，挖掘他們更大的潛力，不僅充分體現(xiàn)其才能，還能為公司創(chuàng)造更多的價值。

（三）樹立榜樣

將專家人才、骨干、新晉人才作為企業(yè)優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學(xué)習(xí)，讓他們獲得認(rèn)同感及優(yōu)越感。人是最有模仿性的生物，人的大部分行為是模仿行為，而榜樣則是模仿行為發(fā)生的關(guān)鍵，它發(fā)揮著重要的示范激勵作用。榜樣的力量是無窮的，組織的榜樣人物所樹立的形象和所起的模范作用，對組織中的其他人員會具有很強(qiáng)的激勵功能。榜樣人物對自己是一個壓力，對先進(jìn)者是一個挑戰(zhàn)，對一般人有激勵作用，對后進(jìn)者能產(chǎn)生心理上的壓力。企業(yè)要在團(tuán)隊(duì)中樹立榜樣、樹立標(biāo)桿，用標(biāo)桿的示范作用帶動其他員工進(jìn)步，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)的整體競爭力，發(fā)揮企業(yè)標(biāo)桿人才影響力，讓榜樣激發(fā)無限動力。

（四）培訓(xùn)充電

知識型員工渴望更多的學(xué)習(xí)機(jī)會及不斷提升自我的需求，渴望自己的能力不斷得到提升，因此，培訓(xùn)激勵對知識型員工尤為有效。通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵滿足知識型員工這方面的需求，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。可將培訓(xùn)作為一種正式的獎勵來激勵知識型員工。

（五）物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和其他福利。給予薪資方面的激勵及其他福利激勵，區(qū)別與一般員工。同時，公開給予其家人獎勵，增強(qiáng)知識型員工在家中的地位。讓其父母及家人也獲得來自子女的成就感。

（六）營造舒適的組織文化環(huán)境

通信企業(yè)要努力培育和創(chuàng)造出一種強(qiáng)烈的、長期服務(wù)意愿、自主與協(xié)作并存的合作型企業(yè)文化，能提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力，強(qiáng)化管理體系的綜合運(yùn)作能力，使得企業(yè)既能尊重個性，又能團(tuán)結(jié)協(xié)作，為知識型人才要成長、自主和發(fā)展提供有一個健康和諧、公平的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、尊重團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化氛圍，最終必然有利于企業(yè)發(fā)展。

總之，知識型人才作為企業(yè)的核心力量，企業(yè)要想留住人才，要始終以人為本，理解、了解和尊重知識型人才，從全面薪酬等方面滿足知識型人才的需要，為知識型人才提供充分的發(fā)展空間，最大限度地挖掘知識型人才的聰明才智和內(nèi)在潛力，在富于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作中展示其才華和智慧，讓人才在更高程度上實(shí)現(xiàn)自我，最終為提升企業(yè)核心競爭力做出更大貢獻(xiàn)。