幼兒園晉升制度對幼兒園發展的影響分析

摘要：園長隊伍的建設是影響我國學前教育發展的重要因素之一，促進園長專業發展對于我國學前教育的發展至關重要。影響園長專業發展的因素較多，晉升是激勵園長專業發展的重要因素。本文重點研究晉升制度對幼兒園發展的影響，為幼兒園發展提供參考。

關鍵詞：幼兒園；晉升；發展

一、晉升制度在園長專業發展過程中必不可少

1.晉升制度是促進園長專業發展的外部因素

園長的專業發展可以說是內部因素與外部條件共同作用的結果。從內部因素來說，主要是指園長的主觀能動性，可以說包括園長的學習意識與學習能力，自身的專業知識、專業能力等方面；從外部條件來說，園長的工作環境、上級領導的支持、晉升制度等都是影響園長專業發展的外部條件[1]。晉升制度作為園長專業發展過程中的外部因素，影響著園長專業發展的速度，是園長在專業發展過程中必要的外部條件。

2.晉升制度是促進園長專業發展的激勵因素

20 世紀 50 年代末期，赫茨伯格和他的助手們通過調查訪問發現，當研究對象在描述工作中的愉悅感時，他們最常提到的是與工作任務相關的因素，有過出色工作表現的事件及職業發展的前景。相反，當他們描述不滿情緒時，往往提到的并非與工作本身有關的因素，而是與工作外部環境有關的一些因素。 48他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素[2]。

激勵因素是與工作本身相關的因素，是影響人們工作狀態的內在因素，一般包括工作帶來的樂趣、社會認可、成就感、發展機會、進步與責任等。保健因素即工作環境因素，包括組織的政策、工資水平、工作條件、工作保障、福利與安全、人際關系等。保健因素雖然不能直接產生積極作用，但是間接影響工作者的積極性，所以也叫“維持因素”。激勵因素和保健因素都有若干重疊現象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。根據雙因素理論，在調動園長工作積極性的過程中，只有良好的工作條件，完備的福利待遇，和諧的人際關系等維持因素，而沒有利用晉升制度、發展空間、社會認可等激勵因素，園長的工作積極性是無法在最大程度上得到發揮的。促進園長的專業發展，從內部來說是需要園長自身具備發展的意識，對工作有著較高的積極性，因此晉升制度作為激勵因素在調動園長工作積極性的同時能夠間接促進園長的專業發展，也可以說晉升制度在一定程度上是促進園長專業發展的激勵因素[3]。

二、晉升制度在園長專業發展過程中極為重要

1.從國家層面來說，晉升是合理配置人才資源的方式

晉升是配置資源的一種方式，是將人的能力與崗位按照要求進行匹配的一種方法。在園長隊伍的建設中，園長只有在其合適的崗位上，才能更好的發揮其個人價值，體現其社會價值。而園長為了達到更高的職業高度也會做出努力，不斷提高自身的專業水平。

在現實情況中，晉升是通過動態和靜態兩種指派相結合，將成員指派到較高職位上去的一種方式。教育組織管理部門對園長能力信息的掌握程度決定了指派是動態還是靜態。動態指派即實現職務晉升。在掌握了充分信息的前提下，組織能在一開始就根據成員的真實能力把成員指派到最能發揮其能力的崗位上，而不是逐級晉升，使組織獲得最大的資源配置。否則，由于將高能力的成員指派到低級職位，降低了高能力成員的預期收益而導致其離職。靜態指派即它在一定的時間內發生并保持不變，如果在信息不充分的情況下，組織會選擇逐級晉升，一方面有利于收集關于成員能力的信息，另一方面也可以節省工資成本。

晉升一般是在靜態與動態結合下，通過兩條途徑來實現的。一條途徑是通過組織對成員能力的認識。這類模型通常假定，在成員加入勞動力市場的時候，沒有人知道其真實能力（包括他自己），但隨著時間的推移，所有組織都會通過觀察成員以前的產出（該產出是成員真實能力的一個有“雜音”的信號），逐漸更新對成員真實能力的認識，從而重新指派職位，而新職位可能由于成員被認為具有高能力而比原職地位高，也可能由于組織認為成員并不具備現職所要求的能力而將其降到低級職位上。因此，此途徑可以解釋職位的上升和下降兩種現象。另一條途徑是通過成員人力資本的積累。

2.從社會層面來看，晉升是激勵園長專業發展的機制，是高素質園長隊伍建設的保障通過雙因素分析來看，晉升制度是園長專業發展必不可少的激勵因素。

晉升的重要目的之一就是提供激勵，即高職位帶來的收入和名望為處于低職位的成員提供了激勵。通過晉升，將不同能力的園長匹配到了合適的位置之后，必然會對園長產生激勵。這是因為工作的崗位不同，其工作帶來的產出例如薪酬、福利等也會不同。顏燕認為，實現晉升的激勵作用是不僅可以通過工資的漲幅，也可以通過對晉升比例的控制，二者之間可能是替代的，也可能是互補的。晉升作為激勵手段，不僅可以激發更多的努力，而且可以激勵更多的人力資本投資。

那么，組織究竟為什么要使用晉升而不只是獎金來提供激勵呢？最早關注晉升兩個目的之間關系的是貝克爾、金森和默菲。他們提出這樣一個問題：為什么要通過晉升來提供激勵，而不是采用其他激勵方式，如獎金。他們認為，晉升同時服務于兩個目的，必然導致激勵與資源配置的權衡。

因此，很可能兩個目的都達不到。在他們看來，晉升的激勵效果不如獎金好。首先，晉升并不對所有人產生激勵，如對不可能獲得晉升的員工，就無法產生激勵作用。同時，晉升并不能激勵高能力者的表現超過他人或超過某一標準水平。其次，基于晉升的激勵機制要求組織有很快的成長。金森指出，采用基于晉升的激勵可能導致經理將資源花在不產生利潤的增長上，而不是將資源分給股東，這為 20 世紀 80 年代早期的許多惡性收購提供了一個可能的解釋。而基于獎金的激勵機制則沒有以上問題，基于獎金的激勵是針對組織內所有的人，而不管成員的能力、職位和晉升的可能性如何。最后，人們通常認為晉升只取決于相對績效，因此可以減少系統風險，但貝克爾、金森和默菲認為，獎金激勵同樣可以基于相對績效。

參考文獻：

[1]李振強.試行中小學校長職級制若干問題的思考[J].教育導刊，2000（10）：8-10.

[2]王世忠.關于實行中小學校長職級制的幾點認識[J].湖北社會科學，2004（12）：147-149.

[3]李孔珍.校長職級制改革：從行政化走向專業化[J].教育發展研究，2016（20）：3.

[4]溫勇.基于在中小學推行校長職級制的理性思考[J].當代教育科學，2005（18）：25-27.

作者簡介：張學瑋（1962.05-），中專學歷，一級教師（小學高級教師），主要從事幼兒園教學內容和策略的探索。