新時期上海市區屬房管集團房屋資產經營管理模式的思考

陸新龍

摘要：為提高上海市區屬房管集團房屋資產收益，探索房屋資產經營管理板塊新機制，本文回顧了房管集團的歷史沿革，列舉了房屋資產特點和現狀，分析了房屋經營存在的問題，深入探討了再造管理架構的必要性，提出了資產經營管理的思路并針對性地提出了優化房屋資產經營管理模式的措施，總結了新模式提升的效果和預測商業地產新模式的發展愿景。

關鍵詞：房管集團;房屋資產;平臺公司

為提高上海市區屬房管集團自有房屋資產經營管理水平，增加房屋資產運行效益，在經濟新常態市場環境下，整合資源，優化管理，探索區屬房管集團房屋資產經營管理板塊新機制，提高工作管控力度和效率，確保資產經營板塊健康、持續發展，形成規模和集聚效應，回顧區屬房產集團機構的歷史演變過程，分析房屋資產的特點及經營管理存在的問題，理性思考區屬房產集團房屋資產經營管理模式，深入探尋國有資產保值增值的有效路徑。

一、房管集團的歷史沿革

1992年1月18日至2月21日，改革開放總設計師鄧小平視察南方發表講話，上海抓住歷史機遇，興起改革開放的第二次浪潮，上海的國資國企改革相繼啟動。以筆者所在的上海市浦東新區1家區屬房管集團為例：1996年成立上海市浦東新區房地產（集團）有限公司（以下簡稱“浦房集團”），1999年15家房管所撤銷，房管所屬性由事業單位性質轉為國有企業性質的物業公司，浦房集團成立之初，全資、控股和參股公司總計112家公司，大都為政府以服務民生的功能性企業。如物業公司、維修公司，綠化養護公司、材料公司、公房資產公司、動遷公司以及鮮有的2家房地產開發公司等。浦房集團成立初期職能：一是管好政府授權的公房產業;二是從事政府舊城區動改造項目;三是開展動拆遷工作;四是參與土地一級開發;五是發展多樣化經營（小賣部等），匯集資金。應浦東開發需要，2012年起成立了幾家房地產開發項目公司。22年來，浦房集團通過企業整合、企業改制和企業新建方式，進一步優化企業結構，增強了企業的核心競爭力。截止2017年底，浦房集團投資的各類企業總數減少至42家，其中房地產企業8家，資產經營企業8家，物業管理企業8家，其它類型企業8家，行業歸集為房地產開發、資產經營，物業管理三大板塊，浦房集團也發展為功能性和市場性一體區屬房管集團。

探討區屬房管集團房屋資產經營實踐，假設撇開政府授權各物業公司管理的直管公房（承租人享受政府公房租金，屬于民生范疇。），主要研究房管集團本部及下屬各公司自有房屋資產情況。如集團本部自有房屋資產、物業公司或多或少存在自有房屋、項目開發留下房屋和商業配套、資產公司經營的房屋資產等等，這些自有房屋資產應該按市場化經營，收取市場租金。筆者通過調查研究，房管集團房屋經營，存在多頭管理，多頭經營，低效使用情況，市場化運作程度不高。

二、房屋資產特點和現狀

（一）居住用房

1、特點：從權屬性質來說，有產權與使用權;從建造年代來說，有商品房與老公房，應政府要求還陸續向居民收購了一些地鐵沿線的擾民新公房等房源，體現國有企業服務民生功能;從房屋坐落來說，有集中分布與零散分布。

2、現狀：以老公房居多，無基本生活設施，樓道狀況差，分布零散，各公司基本以毛坯出租，租戶定位低，租賃價格偏低。物業公司各自經營，難于協同管理，缺乏品牌效應。

（二）商業用房

1、特點：從類型來說，大部分為社區商業、少部分為酒店式公寓與度假村，最近出現了少量房產開發項目配套的商業綜合體;從分布來說，集中在上海沿江片、各街鎮，房屋地段較好;從房屋成新來說，老房子多，新房子少。

2、現狀：缺乏符合社區特點業態規劃，未形成切實有效的產業鏈。現有業態主要以社區服務為主，消費層次單一，缺乏綜合業態規劃。

（三）房屋體量

1、特點：資產比較分散，區屬房管集團房屋資產來源主要為三類：存量資產、政府房屋建設保留的社區配套商業以及不定期應政府市政項目要求陸續向居民兜底收購的房屋資產，體現國有公司企業屬性和公共屬性。總體來說房屋資產比較分散、體量比較大。

2、現狀：以筆者所在浦房集團為例，經過多年的發展，資產總量在不斷擴大，截止2017年底，浦房集團商業房屋資產總計約17.06萬㎡（含各物業公司經營面積約5.1萬㎡），居住房屋資產總計約9.22萬㎡（含各物業公司經營面積約3.3萬㎡），并且，浦房集團2019年將收購金橋地鐵上蓋人才公寓，總建筑面積約15萬平方米，預計收購金額約為22億元。到“十三五”期末，浦房集團房屋資產經營面積將達到45萬平方米，相應資產總額將達到53億元，其中48億元為“十三五”期間新增資產。

三、房屋經營中存在的問題

區屬房管集團所屬各子公司大都在房屋資產經營，主要存在以下問題：一是管理分散，資產經營主體有區屬房管集團本部、各物業公司、項目公司等多個主體，存在不同程度重復和交叉現象，每個主體配有房屋資產經營管理人員，年齡偏大，學歷偏低，管理水平不一，憑經驗工作居多，協同效應差，規模集聚效應難以發揮;二是制度不完善，監督者與運營者混淆，租賃合同版本各異，房屋租賃管理中存在漏洞和風險;三是市場化業務與功能性業務相互交織，績效考核設計不足，難以按照市場化企業建立有效的激勵機制;三是對標知名房地產企業，品牌形象不夠鮮明，產品統籌設計和品牌建設能力亟待加強;四是租賃定價機制不規范，定價隨意粗放，招租渠道單一，租金偏低，轉租群租屢禁不絕，經營管理低效，資產收益不高;五是集中化、規模化、專業化、信息化經營管理能力不足，導致房管集團房屋資產無法整合，消費目標不明確，市場盈利能力不強，離商業地產市場化經營的發展要求尚有不小距離。

四、管理架構再造的必要性

（一）房管集團商業地產結構圖

以浦房集團為例，圖一為2016年底浦房集團商業地產結構分布圖。從圖上看，房屋資產集而不聚，管控力度較弱，盈利水平有限。商業業態分散、重疊、交叉，各自經營，難于協同效應。部門設置重復，難于參與市場競爭。

圖二為下一步試點的區屬房管集團整合好的商業資源產業結構分布圖，通過剝離物業公司、項目公司各路經營性房屋資產，統一歸口新成立商業地產平臺公司進行專業化經營，5個手指捏成拳頭，逐步做大做強，適度參與市場競爭。各物業公司回歸公益性服務，項目公司回歸房產開發等專業性服務。

重塑商業地產經營板塊組織架構（圖三），以商業地產平臺公司來運作商業地產項目，在移動互聯網的刺激下，使商業地產進入020模式，實現“互聯網+”的戰略的布局，統一運作平臺、統一經營管理團隊、統一商業地產品牌，提升商業地產資源整合和后期運營能力，從而為商業地產經營板塊可持續發展奠定堅實基礎。平臺公司以優化存量，拓展增量為目標，按市場化運作，提升經營效益。

設立資產經營管理平臺公司（或借殼成立公司）統一經營管理非常有必要：一是有利于資源的合理配置;二是有利于加強風險控制;三是有利于打造專業化市場化團隊;四是有利于打造品牌，提高市場競爭力。通過推進內部同質企業、房屋資產、同類業務整合重組，做優做強房地產主業，提高集團核心競爭力，實現企業可持續發展。

五、資產經營管理的思路

立足上海，有機結合，上下游拓展，打造商業地產管理品牌，實現區屬房產集資產管理向商業地產經營管理過渡。

（一）抓好源頭。商業地產板塊同房地產開發相結合，在商業地產開發的前期，做好項目設計規劃以及商業市場策劃定位，優化業態布局規劃，提升項目的整體檔次。

（二）整合資源。進一步提高區屬房管集團商業地產經營管理專業化和市場化程度，優化存量，拓展增量，整合現有資源，建立一套上海房產集團特色商業地產經營管理模式。

（三）明確定位。發揮國有企業的優勢，利用國有企業的信譽和履約能力，在提升現有商業地產管理水平的基礎上，積極拓展市場，外接商業管理項目，實現功能型和市場型相結合。

（四）物業融合。商業地產板塊同物業管理板塊相融合，將商業地產經營和物業管理相結合，發揮區屬房管集團物業管理屬地化的優勢及民生功能，形成板塊互動，提升商業地產的整體服務水平。

（五）信息化建設。打造信息化資產管理系統，充分利用大數據、互聯網+、人臉識別、智能化等信息技術，滿足客戶端體驗需求，提高資產經營管理效率。

六、優化資產經營管理模式的措施

（一）整合資源配置，組建平臺公司

將區屬房管集團多家資產經營主體整合，以資產管理平臺公司作為資產運營管理平臺，實施一體化管理。在此基礎上，通過授權、委托、整體租賃以及同體運作等形式，將所有可經營性資產逐步歸集至資產平臺公司進行管理，為了不增加稅務成本，以上資產產權關系不變。平臺公司作為區屬房管集團全資子公司，獨立核算、自負盈虧，優化管理體制，完善運行機制，提升商業地產經營管理的專業化和市場化程度，優化存量，拓展增量，提升資產運行效益。

平臺公司從產品策劃、業態規劃、建筑改造、租金收益水平和支付管理等多方面逐漸掌握市場上較先進的綜合業務能力，建立一套有區屬房產管理集團特色商業地產經營管理模式;房管集團資產管理部們不再具體承擔資產出租業務，而是作為業務主管部門，對平臺公司進行監督、指導、管理和考核，實現資產集中化、規模化、專業化管理，并輔以信息化手段，防范資產運營管理風險，提高資產管理水平，提升國有資產運營收益。二個層面實現真正意義上的管辦分離，界面清晰，有利于市場運作。以浦房集團為例圖示如下：

房屋資產從用途來說可分為居住類和非居住類，房管集團作為國有企業具有功能性和市場性屬性，在具體經營上采取不同的策略：1、居住類：適度發展。對于建于上世紀 60 年代的“小梁薄板” 房屋、建于上世紀 80 年代的鴛鴦樓等較為集中的老舊公房，進行整幢房屋改建，積極推進留改拆并舉，深化城市有機更新，改造衛生設施短缺的老舊住房，提升住房整體居住水平。改造項目交付后，由房管集團下屬資產管理平臺公司統一招租經營，努力打造溫馨宜居的區域化標桿，形成可復制可推廣的老舊住房綜合改造的有效做法。對于分散的零星居住房屋做好風險管控，適當調整租金;同時可采取改造后代理經租的方式經營，類似蘑菇公寓和青客公司的經營模式，利用網絡平臺和社區資源的優勢，以提高出租收益。努力實現房管集團品牌化戰略。2、非居住類：積極拓展。上海恰好進入商業社區細分、體驗化發展時代，社區業態調整規劃要求每個商戶完全契合居民群體消費需求和情感需求的特征。居民體驗式、參與感融合到各種業態和品牌商品，社區商業致力于提供具備性價比、精細化的品質商業服務。房管集團是政府的國有企業，國有企業既有企業型屬性也有公共性屬性[1]，在考慮國有社區商業和商業綜合體業態規劃時科學制定各種特色餐飲、零售、超市、休閑娛樂、服裝、兒童早教、書店文創、生活服務等業態的配比，避免同質化經營，提高居民的生活品質，既實現國有企業的社會效益也取得不俗的經濟效益。

（三）制定工作標準，補齊經營管理短板。

區屬房管集團積極參與市場競爭，必須形成標準化管控模式，主要包括以下七個方面：一是修訂租賃管理規定，明確權限、流程，強化內控，防范風險;二是將租賃合同標準文本、以及租賃業態負面清單等審批條件前置，以提升工作效率;三是強化資產運營管理的信息化建設，形成線上、線下緊密結合的租賃服務平臺;四是租戶租金收繳模式采用銀行代扣代繳或轉賬模式，切斷房屋經營管理人員接觸現金途徑;五是建立租戶信用審查機制，特別針對非居資產，要求租戶證照齊全，擔保有效，逐步建立租戶的背景調查、資質評估、擔保人審查機制，建立黑名單，對有過惡意違規、違約的租戶，不再對其出租;六是打造市場化團隊，通過外引內培，建立市場化專業化人才隊伍。發揮國有企業組織優勢，遵守人才成長發展規律，設立梯隊人才庫，打通人才晉升通道，營造事業留人、待遇留人、感情留人的良好氛圍;七是健全激勵機制，民營企業大都采用底薪+提成辦法吸引人才，國有企業受工資總額影響難有作為。但國有企業黨政工團組織優勢，采取評優創先激勵員工。如評選優秀員工，發展黨團員，評選優秀黨員，評選工匠能手，精神鼓勵與物質獎勵相結合，激勵員工在企業建功立業。

（四）優化租賃定價機制，提高房屋資產收益。

為規范經營，提高房屋資產收益， 房管集團外聘第三方評估機構，對集團所有可經營房屋資產進行市場評估，按區域、位置、房屋進深、出租業態、房屋樓層、朝向等情況綜合考量，制定租賃價格，一房一價，并每年更新一次，租賃指導價做到全覆蓋。在評估價格時兼顧國有企業民生與市場雙重屬性，原則上略低于市場價格，體現國有企業平抑市場租賃價格的責任。規定續簽和新簽的房屋出租的租賃價格不得低于集團的指導價。同時，租賃指導價將隨著出租業態的改變而及時作出相應的調整。下發集團年度出租房租金指導價目表，實行“一房一價”規范操作。租賃價格制定過程公開透明，由此消除了制定租賃價格過于粗放隨意、不考慮業態評估等弊病，從定價機制上減少轉組、群租現象，根除尋租空間，堵塞了制度漏洞，提高房屋資產經營收益

舉例一：浦房集團率先在下屬公房公司試點實行集團租賃指導價制度，公房公司98套自有居住房租金價格調整取得顯著成效。從2015年四季度起，參照周邊市場價格逐步調整到期房源的出租價格，為后續全覆蓋執行新的租賃制度作準備。集團實現租賃指導價制度后公房公司克服租金大幅調整帶來的客戶情緒波動和部分租戶調整的工作壓力，取得98套居住房租金收入的大幅增長，2016年較2015年同期增收67萬元，增幅達48%，戶均月租金出價格從2015年1601元/套遞增到2016年2370元/套。

舉例二：浦房集團本部管理的項目公司寶邸置業產權商業用房淞塘路128號二層獨會所（游泳池）、2100.6平方米，2014年至2015年租賃價格0.6元/㎡.天，年租金46萬元。2016年7月集團對該房屋租賃價格作了第三方評估，租賃價格1.5元/㎡.天，年租金115萬元，項目公司及時調整了租賃價格簽訂了新的租賃合同，年租金遞增了1.5倍。隨著下屬物業公司老公房資產租賃逐步到期，集團實行租賃指導價制度，到期存量房屋低效使用的情況不復存在，租金收益將逐年明顯增長。

（五）增強租賃業務巡查力度，加強經營風險控制。

區屬房管集團應該每季度對租賃業務進行全面巡查，每季度巡查不少于總量25%，覆蓋租賃業務內場、外場、財務、資產信息化管理系統應用四個方面。主要針對租賃工作流程、租賃指導價、合同規范性、內控制度、欠租管理、現場管理、崗位職責、財務工作、資產信息系統的應用、檔案管理的薄弱環節進行巡查，提出整改意見，形成了租賃業務巡查情況報告和巡查匯總表，并向資產管理平臺公司等主體進行反饋，要求限期整改，并把整改結果與年度考核結合起來。事實證明，通過巡查工作，加強了資產經營的風險控制，租賃業務經營長期存在的頑癥和弊病得到了改進。

（六）建立信息平臺，優化管理系統

目前國有企業資產信息管理平臺大都停留房屋資產數據初始化階段，實際上僅有導入、記錄功能，可做到房屋資產信息一般查詢、統計、更新，總體來說信息平臺比較低端，同市場化需求有很大距離。據此，房管集團建立一個符合市場化要求的房屋信息平臺，除了常規的數據導入、查詢、統計等功能外，可導入及更新租賃合同模板，設計租賃指導價一房一價全覆蓋輸入功能，出租房屋除特殊情況，原則上不得低于租賃指導價，線上可進行租賃合同電子化審批、簽約，租戶證照、決策文件、擔保材料等可菜單式上傳。自動生成租金收繳計劃，系統具備實時租金收繳進度確認功能，信息平臺具備實時租金收繳進度確認功能，自動記賬，能準確及時反映實際情況。開發報表生成模塊，能按篩選自動生成各類報表，對大數據進行查看、分析，供領導決策，系統還要具備租戶欠租提醒、合同到期提醒等業務管理功能，有效提升房管集團租賃業務管控水平。

隨著互聯網+、大數據、人工智能等代表的新技術革命到來，房管集團應當抓住機遇，優化信息管理系統。在信息平臺的建設時既注重管理的規范性，也注重使用的效率性，要以用戶需求為導向，開發企業公眾號，增加用戶體驗感。信息平臺列表里包括線上地圖找房、展示房型、房屋內部實景、租賃價格、預約申請和會員中心等事項，具備從選房、預定、租房、收款、催繳、維修和客服等功能的在線運作，并提供了面向承租對象的桌面端、移動端的服務架構，以及智能一體化業務管理后臺;如手機可直接掃描租戶身份證錄入信息，手機也可簽訂電子合同。采用微信和支付寶等移動支付，實現網上無現金的交易方式，不僅了方便了租客，也有利于公司的資金管控，減少了記賬、對賬的工作量。未來信息平臺與市場智能產品進行對接，實現公寓智能化，引入了智能門鎖控制，智能水電，人臉識別等技術，對房屋進行智能化管控。經營管理人員可以利用碎片化時間進行移動辦公，大大提高工作效率。

七、新模式提升的效果和發展愿景

區屬房管集團按政策性、市場性、物業管理三類分別提升專業化水平，構建資源相對統一，符合房管職能架構的管理體系。建議將所有可經營性房屋資產歸集至平臺公司，并搭建該平臺公司的管理架構，整合資源，健全經營團隊，完善管理制度，強化經營職能，提升資產效益;逐步實現資產集中化、規模化、專業化、合規化資產經營管理，讓分散各處、低效使用、沉睡角落的存量房屋資產重新煥發青春，確保國有資產保值、升值。浦房集團在2017年1月設立平臺公司并輔以信息化手段，經過二年試點運作，2017年浦房集團自有房屋租金收入為0.81億元，2018年租金收入為1.12億元，實現租金增長38%，平臺公司打造了“置惠家”品牌，取得一定的社會效益。

上海作為超大型城市，2017年常住人口2418萬，每平方公里人口3814人，其中外來常住人口共有973萬。隨著新城鎮化進程加快，大規模住宅小區投入使用以及上海人才高地建設，商業地產開發具有廣闊的發展空間。未來幾年，區屬房管集團可以選擇有發展潛力的地段進行商業設施開發，在房地產開發中增加商業地產比重，以社區家庭消費為主要服務對象，平衡日常購物、休閑、餐飲、文化、金融等功能“先建后租”的粗放型經營模式逐步過渡到“先租后建”訂單式商業地產過渡，即房管集團與一系列商家達成協議，形成合作伙伴，長期合作，根據合作伙伴的技術指標要求進行設計，實現企業與客戶的雙贏。避免資源同質化和過度競爭，由原來的主要以社區商業配套為主的業態轉變為以生活服務體驗式為主的經營格局，再造和創新商業運作模式，實現國資利益和社會效益的最大化。在做好重資產的基礎上，積極拓展輕資產。構建市場化經營模式，突出“精品、親民、個性”經營特色，輸出商業服務，塑造區屬房管集團商業地產品牌。

注釋

I數據來源：浦房集團

II數據來源：2018年上海統計年鑒

參考文獻：

[1]楊勵.論國有企業的特殊角色本質——圍繞國有企業屬性與目標的探討[J].長白學刊，2008（4）：80-81.