企業(yè)對標管理探討

傅景茗

摘 要：作為一家大型成熟的燃氣企業(yè)，2017年根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需求，啟動對標管理工作。先后與武漢、濟南、南京、重慶、成都等地區(qū)的燃氣企業(yè)從經(jīng)營管理、績效管理、人力資源管理、文化管理等企業(yè)管理相關內(nèi)容充分進行溝通探討，看到了本企業(yè)在管理上的優(yōu)勢與不足。認真總結(jié)反思所聽所聞所見，制定符合企業(yè)實際的對標計劃并在近3年的對標管理中取得了一定成績。在子公司羽翼已豐，實戰(zhàn)經(jīng)驗有一定積淀的今天，我司對子公司提出了更高的管理和經(jīng)營要求，期待通過對標管理推進子公司的市場化發(fā)展，使子公司成為集團公司新的利潤中心。

關鍵詞：對標管理;存在問題;探討

一、對標管理

（一）對標管理定義

對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

（二）對標管理理念

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

（三）“三對”理念

“對標、對表、對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題;從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

（四）對標管理的分類

對標管理目前已經(jīng)成為尋找最佳案例和標準、加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。通常分為4種。

1.內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。

2.競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。

3.行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。

4.與不相關的公司就某個工作程序?qū)耍搭悓倩虺绦驅(qū)恕?/p>

（五）對標管理的步驟

第一步，制定對標計劃;第二步，建立對標團隊;第三步，收集必要的數(shù)據(jù);第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù);第五步，持續(xù)進行對標管理。

二、子公司對標管理

（一）子公司對標管理的背景：我司下設9家全資子公司，其中6家子公司的主要業(yè)務來源于母公司。在母公司燃氣業(yè)務市場趨近飽和，天然氣特許經(jīng)營權(quán)遭遇挑戰(zhàn)，全國天然氣冬季供應不足，高價氣政府補貼不足，價格疏導機制滯后、企業(yè)負擔過重，天然氣安裝工料費市場放開，配套費相關政策有逐步取消的傳聞等的影響下，公司的業(yè)務萎縮，直接影響下屬設計院、工程公司、燃具銷售公司、檢測中心、燃氣表廠的業(yè)務量，子公司若不向外拓展市場，將逐漸表現(xiàn)出人員過剩、生產(chǎn)線閑置等情況。為了維持集團整體利潤增長態(tài)勢，迫切需要子公司向外進行市場拓展，結(jié)合自身在技術上的優(yōu)勢、行業(yè)內(nèi)的過往業(yè)績積淀，迅速成為集團公司新的利潤增長點。

（二）子公司對標管理的推進

公司領導層希望通過對標管理，將子公司真正推向市場，培養(yǎng)并壯大其對外銷售團隊，為子公司面向市場、成為集團公司新的利潤增長點助力。同時責令管理子公司的TZ部牽頭落實子公司對標管理工作。該項工作已作為TZ部的一項考核指標;公司領導層推行子公司對標管理的決心可見一斑。

1.制定對標管理計劃、建立對標管理團隊

（1）成立了已TZ部和子公司總經(jīng)理為核心成員的對標管理小組;

（2）制定了小組工作指引

從小組工作目的、小組工作指向范圍、小組架構(gòu)設置、小組各成員分工及職責、小組工作流程、小組工作成果匯報及總結(jié)、小組解散等方面規(guī)范了子公司對標管理工作的開展。

2.收集對標數(shù)據(jù)、分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)

（1）TZ部制定從財務、市場、流程與安全、學習與成長四個方面分別設置3-4個指標，定義指標含義，便于子公司填報;

（2）子公司根據(jù)指標含義對2018年月度數(shù)據(jù)進行了補充填報，同時按月填報2019年經(jīng)營數(shù)據(jù)，每月15日前將數(shù)據(jù)報送TZ部;

（3）TZ部對各子公司的數(shù)據(jù)進行縱向、橫向比較，并對外部銷售占比、人均利潤率、凈資產(chǎn)收益率三個指標進行額外關注，透過三個數(shù)據(jù)，結(jié)合子公司總經(jīng)理月報經(jīng)營信息，分析子公司在經(jīng)營管理中的優(yōu)勢和不足;

（4）TZ部在季度分別就發(fā)現(xiàn)的問題及其展現(xiàn)出的優(yōu)勢與各子公司總經(jīng)理進行了分享，認真聽取了子公司總經(jīng)理在經(jīng)營管理上主動改善、虛心學習、努力創(chuàng)新地思路。

（5）TZ部將各子公司表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面定期反饋給在此方面較弱的子公司，已達到互相借鑒、共同提升的目的。

通過一年多的內(nèi)部（把各子公司看做集團內(nèi)各相關的業(yè)務部門）對標，子公司對外市場開拓思想理念得到鞏固和提升、外部銷售團隊或外部市場拓展部門的設立、對同行企業(yè)的關注和調(diào)研、擬定市場拓展計劃等一系列工作成果，直接表現(xiàn)到到外部銷售比重的提高，說明我們的團隊是可塑性和具備戰(zhàn)斗力的。

3.持續(xù)推進對標管理

通過內(nèi)部對標管理，子公司在經(jīng)營理念、企業(yè)管理、服務水平等方面提升的需求被激發(fā)，尋找差距成為子公司主動的需求。TZ部作為子公司的管理部門，應該為各子公司深挖管理對標潛力，認真尋找其行業(yè)相關的標桿企業(yè)，詳細制定追趕超越切實可行規(guī)劃，真正幫助子公司實現(xiàn)持續(xù)改進和創(chuàng)新超越，打造企業(yè)核心競爭力。擴大優(yōu)勢、補齊短板，力爭子公司的各項經(jīng)營指標在近年達到歷史新高位。

三、尋找行業(yè)標桿，實現(xiàn)追趕超越

突破內(nèi)部對標，尋找行業(yè)標桿，以“三化五最”為目標，找準短板，明確責任，以不達最優(yōu)決不收兵的決心，為實現(xiàn)子公司自身可持續(xù)發(fā)展而不斷創(chuàng)新，為追趕超越行業(yè)標桿為動力，實現(xiàn)集團公司利潤新增長。

結(jié)束語：相信在集團戰(zhàn)略部署和子公司生存的關鍵節(jié)點上，對標管理將給我們帶來意想不到的驚喜。

參考資料：

[1]企業(yè)如何進行“對標”管理？MBAChina.2017-08-11

[2]百度百科