構建現代學校制度，實現學校管理轉型

蘇少玲

現代學校制度是適應時代發展需求、與當前改革相適應的規則體系。現代學校制度需要我們根據時代發展的要求，設計構建與各方面改革相適應的規則體系，是我國教育改革發展過程中的重要環節。我校2013年被納入佛山市順德區綜合改革試點單位，經過近多年的探索，在現代學校制度建設方面形成了階段性的成果。結構調整與制度建設兩者相互促進，我校邊進行治理結構調整，邊進行制度建設，制度試行又推進進一步完善治理結構。本文就我校實踐中摸索的經驗，談談如何構建現代學校制度，實現學校管理的轉型。

一、問題導向改革

勒流中心小學迄今已有七十余載歷史，2008年與原前進小學合并，保留校名并搬入現校舍。現有教學班42個，學生近2000人，教職員工100多人，為該街道規模最大的公辦小學，是首批廣東省一級學校，也是第一批廣東省義務教育標準化學校。學校曾有輝煌的歷史，不僅僅在該街道，在區內，某些領域在省內都是知名的。作為一所老校、名校，二次飛躍卻遭遇瓶頸，進一步推動學校發展，步步維艱。

1.學校管理模式欠活力，唯改革以突破

作為校長，審視學校內部管理，傳統的線性層級管理模式問題凸顯：一是“勢單力薄”——學校管理團隊人員少（僅7人），工作繁雜；二是舊有的校長責任制下的管理模式，造成教職工欠缺積極性與主動性，習慣“依葫蘆畫瓢”，執行力弱；三是“閉門造車”——相對封閉的管理，不僅錯失了家長、社區等方面的支持力量，還要應付來自其的壓力，學校孤軍作戰。

2.上級部門權利下放，需變革承接權力

順德區教育綜合改革的大背景之下，辦學自主權增大，沿用舊有“家長制”管理模式，勢必出現嚴重問題。學校必須思考引入辦學利益相關方，重建內部治理機構并適當賦權，以制度形式固化做法，做到“依法治教、自主管理、社會參與、民主監督”，才能確保學校沿正確方向發展。內外壓力之下，學校變革勢在必行。

二、以整合思維重建學校內部治理結構，實現多元共治

重建學校內部治理結構，我們思考的主要問題是“學校有哪些權？”“哪些辦學利益相關方可以接權？”“如何實現權力劃分？”我們進行了以下實踐。

1.改組“教育發展委員會”，成立最高決策機構

對學校發展起決定性作用的是決策權，要實現科學決策，就要聽取辦學利益相關方的聲音，成立相應組織，作為學校最高決策機構。我校的做法是改組學校教育發展委員會。教育發展委員會是我校在2012年創新成立的機構，成員包括學校法人代表、校友、社會人士、社區代表等，當時學校并未參與區教育綜合改革項目，成立之初的目的是引入社會各界人士，充實管理力量。新形勢下如何把該組織的作用最大化發揮？我們擴大人員組成，納入教師代表、家長代表與學生代表，把該組織定位為學校最高決策機構，使其成為辦學利益相關方協商共議學校大事的組織。突出的是為保證該組織的民主性，校長只作為成員，不再擔任主要職務。把教育發展委員會定位為學校最高決策機構這一做法，試運作了三年，常規會議每學年至少一次，當學校發展面臨重要決策時，會召開臨時會議。每次的教育發展委員會會議，各方人士共聚一堂，學校四年發展規劃、“樂曉”文化重建、“樂學課程”改革、重要基礎項目建設、學校章程草案審議均順利完成……作為校長，深刻體會到決策權的下發，不單減輕校長身上的壓力與責任，更廣泛收集到不同的聲音，確保科學決策。

重大事項的民主決策，為進一步體現學校日常事務決策的民主性，通過“校長辦公會”機制，讓行政代表、級務委員會代表及教師代表參與其中，每兩周一次的校長辦公會收集民意、集體決策并詳細部署如何執行，保障決策直對執行，免除指令層層削減。

教育發展委員會負責重大事項決策，校長辦公會負責日常事務決策，把民主決策落到實處。繼而我們探索監督權、執行權、評價權的進一步分發，實現社會參與、多元共治，民主監督。

2.成立“學校教育發展中心”

學校要發展，必須從繁雜的事務中解放行政團隊，讓行政有精力思考學校工作的走向，把主要心思放在服務教師、提升團隊的戰斗力。我整合校長辦公室、教導處、德育處、總務處，成立學校教育發展中心，實現去行政化，主要職責為指導級務工作，總體把握學校各工作的走向。

3.成立“級務委員會”，確定事務執行機構

事權下放是我校的突出做法，成立“級務委員會”，由級務委員會作為執行機構，直接執行決策。學校教育發展中心服務、指導、評價級務委員會的工作。

4.強化“三會”

“學代會”“教代會”“家長會”，明晰參與權、監督與評價權。“三會”既有代表參與教育發展委員會，表達訴求、參與決策，平日代表相關人員形式監督權與評價權，促進學校健康發展。

5.成立“教師事務委員會”，實現“教師事務教師辦”

由教師投票選出有能之士作為成員，校長和行政不參與教師評優評先、職稱評定、教師申訴等教師事務，再一次實現管理的扁平化。

至此，學校“七會一中心”管理模式構建完畢：整合原有機構，構組“四會一中心”——“教育發展委員會”“校長辦公會”“級務委員會”“學校發展服務中心”“教師事務委員會”，實現決策權、執行權、事權的分權；強化“三會”——“教代會”“學代會”“家長會”，明晰監督權、參與權與評價權。校內、外專門機構的成立，使學校內部治理結構得到重構，實現了“多元共治、民主決策、自主管理、民主監督、社會參與”的學校治理新局面。

三、劃分權責，完善制度，承接權力

內部治理機構重建完畢，學校進入改革的最后一環——規范各機構權責利，明晰運作模式，完善現代學校制度建設，出臺《勒流中心小學章程》。扁平化治理機構最顯著的地方第一是減少了中間層，決策直接落到級務委員會，避免了指令的層層布置、執行力層層遞減。第二是通過賦權，實現了權力的互相制衡，避免了一權獨大。要確保我校扁平化治理機構正常運作，必須規范各機構的運作模式。

1.明確人員組成是前提

作為最高決策機構的“教育發展委員會”，其人員必須具有代表性。通過三年的摸索與調整，除了嚴格依法召集五類人士參加（社區代表、社會人士、教師、學生、家長）外，我校確定總數為17-21人（人數必須為單數）。四年為一屆，設主任委員4人，由工會代表，家長代表和社區代表擔任。正主任在主任委員4人中，采取輪值制，每人擔任一年。正主任主持當年教育發展委員會工作。如此細致的規定，目的正是為了確保決策的科學性與該組織的規范性。“教職工代表大會”是保證民主治校的關鍵，我校規定教職工代表大會代表由全體教職工直接投票選舉產生，大會人員總數為學校教職工總人數的30%，代表以普通教師為主體，教師代表不得低于代表總數的60%，職工代表不得低于代表總數的10%，行政及中層代表不得多于30%，針對小學教師“陰盛陽衰”，我校還并應當保證一定比例的青年教師和男教師代表。“級務委員會”是扁平化治理機構的新產物，包括“低年級級務委員會”“中年級級務委員會”“高年級級務委員會”，作為執行機構，直接執行學校的決策，擁有級內日常事務的決定和執行權，集教育、教學、人事管理、年級教學活動、學生管理于一身，作用非同一般。我校規定級務委員會設主任2名，委員2名，級務委員會主任實行競爭上崗，遵循公開、公正、公平的原則，在教師群體中選擇有能之人擔當。級主任委員自行設計內部的組織機構，應當按照扁平化的原則，避免管理層次過多。

2.明晰議事規則是關鍵

在依法治校的理念下，學校一切機構的決定不得采用鼓掌通過、舉手投票的形式作出，必須實行票決，同意人數超過出席會議人數的一半方能生效。各種會議的決定要通過各種途徑進行公示，確保公開、透明，接受大眾監督。

3.完善重大事項決策制度是保障

重大事項決策制度是民主治校，科學決策的保障。我校規定學校重大事項應在黨政主要負責人醞釀提議、充分調研與征求意見的基礎上，由校長辦公室召集并主持校務會議審議，經集體討論，做出決策后，由校長組織各部門有序實施。中國共產黨學校基層組織發揮監督保障作用。凡屬教職工（代表）大會職權范圍的事項，應提交教職工（代表）大會審議。凡與學生、家長權益密切相關的重大事項應當召開校學生代表大會會議及家委會會議，充分聽取和尊重廣大學生和家長的意見。本條制度寫入學校章程，并詳細界定何為重大事項，以保證重大事項決策的科學性。

綜上所述，通過現代學校制度建設，實現學校從“管理”到“治理”的轉型，明晰了各組織機構的權責，實現分權而治，提高了學校的管理品質，是本次改革的最大收獲。同時現代學校制度建設是一個系統性的、長期的工程中，我校還會不斷理清思路，進一步完善學校制度體系的建設。