減員增效：多與少的博弈

何欣

在著名的Mini cooper汽車制造廠的裝配廠區，映入眼簾的是大面積出現的以ABB、KUKA為代表的機械手臂。每100平方米左右的區域，大概只有一兩個工人。據廠區的華人工程師介紹，他們是從5年前開始大批量使用機械臂的，原先100平方米的廠區需要8個工人。

富余的人去了哪里？

如果按照純理論推算，他們的裁員比例應該在50%—70%之間——這應該是一次大面積的裁員。不料這位工程師告訴我說，由于歐洲工會力量的強大，企業是無法做出超過20%的大規模裁員的。他們最近3年的員工流動率，算上主動和被動離職，也不到15%。那么富余的人去了哪里？

這位工程師給出了三個途徑： 前后轉崗。公司決定引入機械臂的那一年，就暫停了所有職能板塊包括人力資源部、財務部、客服部等的人員招聘，將業務線多余的人員轉崗至職能線。

混編軍團。將約20%的工人轉移到了由該公司控股的新興業務單元，開展新的業務工作。

新增崗位。引入機械臂之后，出現了一些新增技術及支持性崗位。該公司將部分原有技術能手組織起來，由機械臂廠家提供相關業務培訓，在此基礎上將其轉至新增崗位工作。

減員即裁員？結構性調整！

在企業中，人才似乎永遠處于一種相對過剩或相對不足的狀態。如果一家企業是在向前發展，那么看似多余的人才可以通過轉崗、再培訓、儲備、拓展新業務等手段來消化;如果現有人才的能力不足以應對企業未來發展的需求，那么也會帶來相對過剩，這和過去經濟領域里出現的鋼產量過剩問題本質極為相似，都是一種結構性過剩。

某企業轉型之后，公司的營銷隊伍出現了相對過剩;但從商管方角度來看，負責商業管理的人員就相對不足。在這種背景下，公司淘汰了少部分業績不佳的銷售人員，對優秀銷售人員進行培訓，合格后轉崗到商管部門，從而使內部人員達到相對的均衡。

華南某公交集團，該集團在公交車上應用了微信支付等技術之后，車上就不再需要售票員，同時，有部分年齡偏大的司機不太會使用車上的APP工具，被迫轉到其他崗位。由于該企業是國企，國資委對其有“承擔社會責任”的要求，不能在人員不適應崗位時隨意推給社會，于是該企業就安排了一個“再培養、再定位、再出發”的人才培養項目，原有司乘人員通過培訓之后，轉崗到后臺從事汽車駕駛培訓、客戶服務工作，或者轉到干部活動中心、工會、圖書館等崗位，體現了“人盡其用”的原則。

總體來說，筆者對于減員增效的看法可以歸結為三點：其一，減員不一定裁員，企業可以將主業中的富余人員轉到多種經營或其他團隊，以精干主業;其二，富余人員仍是企業的人力資本，而不能一概視為包袱，他們依然有可能增值，為企業創造價值;其三，正確理解和處理減員與增效的關系，要把關注點放在增效上，即做強組織能力。關于組織的賦能，將會是一個面向未來的、更重要的人才戰略話題。

摘自《人力資源》