差異化經營思路在商貿企業價格競爭與博弈中的價值研究

張高杰

（荊楚理工學院經濟與管理學院，湖北荊門 448000）

差異化經營是企業應對激烈市場競爭的策略之一，當今市場，核心競爭源動力是科技、技術，以知識經濟為基礎的互聯網信息技術，這也是商貿企業提供產品戰略水平與大力發展創新市場營銷服務模式的重要技術保障。

1 區域內商貿企業價格競爭、博弈中實施差異化經營

假設在商貿市場領域，某區域內A產品市場上主要存在兩個企業在競爭，下面簡單探究一下該市場博弈模型。這種博弈模型，也可以稱其為“雙寡頭模型”，簡單一點講就是指該區域市場內，A產品的市場份額全部或者絕大部分由兩家企業（稱其為企業甲、企業乙）供應商來掌控的一個壟斷局面。所以，也可以稱其為“雙寡頭壟斷模型”。當然，表面上是由企業甲和企業乙來壟斷A產品生產銷售市場，但是他們之間也存在相互競爭，其中以價格競爭為主打策略的競爭現象也是突出存在著的[2]。比如，A產品市場客戶或者消費者被動接受高定價、低質服務等相關現象。假設在區域市場內，企業甲和企業乙為消費者提供A產品的價格分為P1、P2，質量水平分別為X1、X2（X值越大代表產品質量越好）。而商品批發零售市場上的消費者，對于購買A產品也有一個可接受的價格，在這里將其表示為 ωi= αPi- βxi（其中，i=1，2），也就是說，ωi是大多數消費者可以接受的一個市場價格，其中的α和β是一種正參數，主要由市場來確定，在這里稱其為消費者參數。當然，也可以將其理解為消費者根據企業產品質量水平對企業給出的產品價格和質量“折扣”，所以ω可以用來表示消費者購買產品后，企業所獲取的經濟利潤。

在雙寡頭壟斷市場環境下，假若企業甲為了確保其在市場競爭中的優勢地位，或者是“甩掉”企業乙，而在企業生產經營管理與銷售環節，引入了差異化經營思路策略，如此一來，關于差異化經營思路在商貿企業價格競爭和博弈中的價值實現，可以將其轉換為企業之間差異化經營對均衡結果的影響。首先，我們假設企業甲和企業乙在區域市場中的地位，以及A產品生產水平、質量水平、服務水平層面上都是對稱的，那么對于A產品市場內的消費者而言，其對兩家企業的A產品的需求，可以列為一個線性模型函數來觀察。

其中，q1、q2分別表示的是市場上消費者購買A產品對企業甲和企業乙的需求量（存有一定差異）；其中的參數b，范圍在0-1之間，即 0≤b〈1，參數C大于0，不僅如此，參數b的取值可以較好的反映出兩家企業A產品（除去價值、質量水平）其它香瓜那音速，比如在產品品牌方面、企業形象方面、產品售后服務方面等，在這種因素層面上勢必會產生各種不同程度的差異化。當參數b的取值逐漸接近于0時，則充分表明企業甲和企業乙在這些方面具有高度差異化，當參數b的取值逐漸接近于1時，則充分表明兩家企業之前所存在的差異幾乎被全部消除。基于此基本可以得出結論，假若企業甲或者企業乙，或者兩家企業均實施差異化經營，那么，隨著差異化程度參數b值的不斷降低，其中一家企業的A產品在市場上消費者可接受價格ω，會時刻受到競爭對手（另一家企業）市場上對A產品需求量qj的影響（j≠i），影響程度逐步縮小。這主要是因為差異化經營思路策略的實施，更好的去及時了解顧客所思、生產設計出顧客不斷變化著的需求的產品，最終以強者的姿態戰勝對手的“跟進”，無視對手的“模仿”。

2 差異化經營思路在商貿企業價格競爭與博弈中的價值實現

（以超市大賣場為例）

2.1 開展與實施差異化經營思路策略

2.1.1 市場差異化

所謂“市場差異化”，具體就是指商貿市場上某企業在經過大量的市場調研與分析之后，針對企業現有的一些產品來進行創新，以及服務理念上的優化，以便更好的去滿足“新”的市場的實際需求，這一現象通常又被稱作為“市場轉移”；當然，這里提到的“新”，不僅包括新產品，也包括新市場，比如區域內市場轉移到區域外市場，國內市場轉移到國際市場，消費者市場轉移到組織市場，原有市場轉移到細分市場等，而細分市場就是一種新市場。當然，這是從產品服務本身來說的，假若從質量水平層面上來講，也可以是從低端商品市場轉移到中端和高端商品市場。實際上這兩種形式都是對消費市場的一種重新“洗牌”，通俗點講就是重新爭奪消費市場，以便實現企業價值最大化，前者看重的是企業市場發展規模，通過這種差異化經營，擴大的市場規模（不僅是某家企業，還包括整個行業），有助于商貿行業的進一步壯大；后者更加看重對市場的占有，對原有市場的一種重新分割，打破舊局[3]。

2.1.2 產品差異化

所謂“產品差異化”，具體就是指一家企業對現有市場上消費者需求和競爭對手同類產品層面進行市場調查與分析研究，以此來獲取更多的市場經濟信息，了解廣大消費者的實際需求，以及對手在市場上的一些變革信息，進而更加有助于企業開展新一輪的產品研發，進而生產銷售與同行對手所不同的產品，包括在產品本身、質量水平、價格等方面，都具有較大的差異性。之后企業通過大量的市場營銷活動來進一步傳遞這種差異性，最終可最大限度的實現并滿足區域內現有市場消費者需要的營銷活動過程。

2.2 通過差異化經營，重點整頓服務體系

以本市的兩家連鎖超市大賣場為例，正如上部分內容所提到的核心產品，連鎖超市大賣場不是一個獨立的個體，還是一個大整體，其公認的核心競爭力主要體現在生鮮食品經營能力、暢銷商品開發能力以及整體營銷能力、成本管理控制等相關層面上。在現實中，這兩家連鎖超市大賣場就和前文中提到的企業甲、企業乙一樣，在以前均比較過度看重企業的價格主要講產品價格看作是與同行競爭的主要手段，但這樣最終只會使得商家自己逐漸陷入到低毛利經營的泥潭。這里所出現的問題與前言中內容提到的一樣，如果單純以超市大賣場客觀環境、條件等因素來看待這個問題，僅僅以價格來作為切入點實施經營定位于操作，對于企業對市場價值追求的目標是很難實現的，在這種情況下，商家無論是堅持走高端市場，還是走低端市場，都具有一定的劣勢。走高端市場的話，需要一定的硬件、設施等大量資本投入，走低端市場的話，則需要大量的采購成本以及物流配送方面的支撐。而這些對于任何地區的一家連鎖超市大賣場而言，巨大的資本支出都是無法做到與承受的。在這種情況下，在當地兩家或者三家、四家甚至更多家同行（超市大賣場）激烈的市場競爭環境下，要想真正的走出困境，不如轉變觀念，從以往的以產品為中心，轉變到以人為中心，從服務入手，運用差異化經營思路，逐步去形成企業自身清晰而又強有力的市場定位。

各部門各職工需要加強服務理念層面的培訓教育工作，從管理人員到基層服務銷售人員，逐步樹立“以顧客為中心”的服務理念。實際上，關于這一層面，該連鎖超市當前做的工作總體上還算說得過去，但從嚴格意義上來看，這種服務理念執行的還不夠到位。雖然在大賣場內都張貼了一些宣傳標語，讓很多顧客看上去都可以感受的到超市對消費者的一種重視，但這種“宣傳標語”畢竟還僅僅停留在標語上，在具體操作和執行過程中，各部門各級職工對“以顧客為中心”的服務理念理解和認識的不夠透徹，相關服務業不夠細致、主動，長期以往便會使顧客對本超市的忠誠度、滿意度嚴重下滑，并且這些消費者很有可能被競爭對手所“征服”。在具體執行操作上，可堅持做到兩點，一是從基層核心員工價值的重新考量去實施服務差異化，二是對相關具體崗位提升服務品質。第一點注重的是形象，企業形象，超市形象，產品形象，服務形象；第二點注重的是技術層面，重點包括服務品質，具體體現在總臺接待服務、收銀服務、營運部門服務等。