鞋服冬季商品運營密碼(三)高峰期補調管控方案

趙棟梁

慧合咨詢首席顧問、中國服裝界資深商品管理專家顧問。趙先生根據美國項目管理學會（PMI）的《項目管理知識體系》成功轉化并提出了《服飾企業季度項目管理》理論，為中國服飾企業零售管理提供了完善的知識體系和操作指引。

在每年的11月份，秋季產品已經過季，鞋服冬季產品會進入銷售高峰期。較為專業的零售商會在這個月，將能賣的秋季產品就收尾出清，不能賣的就下架退倉，這樣就能將門店70%-85%的陳列空間讓給冬季產品。

根據陳列面積與業績產出的平衡原則，門店冬季產品的業績占比，理想情況下應該達到月業績占比的70%-85%。但是，現實情況往往不盡人意，大多數門店的冬季產品銷售，在這個月會遇到三大難題：無效款占用貨架、暢

銷款儲備不足、低效款銷售不暢。

一旦這些難題出現，即使門店的庫存數量充足，但是由于市場適應度較低，根本無法滿足消費者的購物需求，門店就會出現業績大幅波動。

我們如何解決這三大難題？

在國內，零售商的高峰期商品管控方案是：開季大量上市+暢銷補貨+滯銷打折，也就是采購大量產品，讓門店挑好的賣，由商品人員對暢銷款進行補單，全力滿足門店的要貨需求。為了保證業績的發展，寧可剩下也不能讓門店缺貨，對門店中的低效款和沒有貢獻的無效款，商品部門要頻繁調撥，如果效果不好，就邊轉店邊降價。

細心的人會發現，這樣的銷售方式，即使前邊暢銷款賺到了錢，也會被后邊的低價促銷將毛利拉平，甚至會一不小心就虧錢。我們把這樣的高峰期補調管控方案，用八個字來形容，稱之為“補暢調滯，季末甩賣”。

國際上，采用SPA經營模式的快時尚品牌，同我們最大的不同是“快速”，他們的商品管控方案是：分批少量上市+暢銷夠賣+滯銷出清。加之，他們的運作環節配合得十分流暢，產品的流通周期被設計得極短，一季貨的銷售周期只有12周，單品的銷售速度已經被他們提高到極致。我們用八個字來形容，稱之為“暢滯同推，批次出清”。

例如H&M每兩周上新一波產品，商品的銷售周期限定8周，這之后對于未能售盡的滯銷品，立即進行為期4周的降價促銷，只為縮短波段的銷售時間，減少庫存積壓風險。

而ZARA每周一、五兩次上新，對單品采用小批量、高周轉、快追加的商品管控方式。最初僅生產、銷售整個季度商品量的25%，根據門店每周的顧客反饋，進行改良后，每周追加顧客想要的商品。一次只生產3周的量，單品銷售周期4周，無論是否暢銷，4周時間一到就收尾出清，確保單品不會積壓多余庫存。

國際品牌的商品管控方案，對我們解決在11月份面臨的三大難題，有非常大的指導意義。我們要換一下思考方式，重構自己的高峰期商品補調管控方案，才能處理好業績波動問題。

一

設計高峰期商品管控規則：用極致單品管理貫穿全局

國際時尚品牌普遍采用單品管理模式，對一款產品進行嚴密地銷售控制。

單品管理，很多人都覺得沒有必要，因為太細了，費時費力還看不到好處。根本原因是他們對一款單品的銷售時間，沒有一絲一毫的緊迫感，大都認為每一款商品都可以無限期的在門店進行銷售。所以，就不安排專門的職能，控制SKU的銷售“時間”，致使商品職能提供給組織內部的管理報表，只是表現了銷售的成長數據，根本無法實現對單品的銷售“控制”，構思精細的銷售計劃往往因此而落空。

通常，我們建議鞋服零售商把自己銷售的產品，合理的銷售周期按照8周來規范。這樣做的原因是：在8周內，一款產品對環境的溫度適應性已經到了極限，同時在門店的時間也夠長了，在大眾消費者求新求變的大趨勢下，不光顧客就是導購都厭煩了。

我們在8周的時間內能賣多少取決于做什么，不在于陳列得更久。因此商品在高峰期的補貨與調撥管控，需要把單品的銷售時間規范好，才能讓大家在正確的時間做正確的事。

單品管理一旦被設定在8周之內，我們就需要將時間分為三個階段來使用：

1、單品導入期：新品上市前兩周

篩版：新品到店后，要將貨分成“可賣”、“不可賣”、“暫賣”三種。把不可賣的交由采購人員，走淘汰流程。在能賣的產品中，篩選出有爆品基因的主打款，確定單品參與銷售的核心門店、次核心門店，并且按照門店的顧客特征進行尺碼配置，最后要按照賣相和競品條件設定毛利率，根據倍率表進行定價。

試銷：門店拿到貨品，要將貨品分成主模特、正掛、側掛三個等級進行陳列，鞋要確定是否使用主貨架、主層板、黃金位置。參與銷售人員要進行看樣和試版，找出銷售期望值較高的主推款、輔助款，根據產品特征精準地選擇匹配VIP顧客，推薦到店試穿，并且記錄試穿反饋。

買斷：導購看版、試穿體會較好，顧客試穿滿意度高，雖然還沒有銷售，但是可以定為“買斷款”，做好優質庫存儲備，一旦品牌公司打電話調貨，就可以確認買斷。買斷決策可以指定三種崗位，分別是采購、商品、銷售，銷售一線人員應該有一票否決權。但是權力和責任是同等的，買斷的產品門店有責任全部賣完，不能剩。

在這兩周的時間，我們會要求產品采購、商品數據、銷售一線密切配合，共享信息，尋找可以帶來客流和業績的好產品。這既要有慧眼識貨的能力，又要有團結協作的良好意愿。在兩周結束時，這款單品的去和留已經確定，并且在銷售中的角色已經被清晰地定位。

2、單品主銷期：新品上市中三周

動銷：萬事開頭難，所謂“動銷”就是指選擇VIP顧客進行推薦，并在合適的時機“迅速收單”，賣出單品第一件。門店抓動銷的秘訣就是一個字“早”，一款產品動銷得越早，今后的銷量成長就會越順利。想要早動銷，店長要堅持三個鎖定：鎖定合適VIP、鎖定責任導購、鎖定開單時間。

翻單：對于已經動銷、顧客反饋較好、數據反映較快的產品，可以進行翻單。跟買斷決策一樣，采購、商品、銷售三個崗位的角色都有權翻單，門店有一票否決權。

通常翻單數量要進行預算，一般的方法是根據3周的銷量預期來進行的。比如一周可以預期銷售5件，按照3周銷量，可以補單15件。一旦翻單，就要將這款產品歸到“任務款目錄”。公司的商品數據人員，要每周監控目錄中的產品是否如期賣完。

起量：一款產品的銷售發展順利時，每周銷量會呈現增長趨勢。通常在上市后的第4周，銷量會達到頂峰，這一周叫做單品的銷售頂峰周。在這周之后，單品的銷量會因為溫度和VIP購買注意力轉移產生衰退，所以在單品起量后，通常門店會將它調整到新的陳列位置。

在中間的這三周，我們的業務工作是否出色，決定了一款貨的銷售結果。早動銷、早翻單、早起量，這“三早”是我們的致勝秘訣。

3、單品收尾期：新品上市后三周

合并門店間的客流結構差異是一個有利的契機。在這最后的三周，我們可以將一款產品分散到各個門店的尺碼庫存進行整合，集中到指定門店進行銷售。這種調撥操作應該在短時間內完成，并且要做到給的門店精準，給的尺碼正確。

定價：在單品銷量衰退時，可以啟動變價，但是要在保證不虧的前提下進行門店定價，可以差異定價。不同的門店只要彼此相隔夠遠，互不影響，就可以價格不一樣。但是一旦產品定價后給到門店，就不能再調撥了，一方面是銷售時間不夠了，另一方面是銷售價不一樣，容易出現紕漏。

出清：單品的最后一件庫存要在規定的時間內賣完，這是一個挑戰。所以有些公司會選擇最有能力的門店，進行單品出清。也會有些零售商將最后一件的銷售提成提高，獎勵出清的人員，我們叫做“出清獎勵”。

在單品銷售的最后三周，門店全力以赴將變價后的產品銷售一空，實現了原定的單品8周銷售目標。在這三周單品可能變價不止一次，也會出現一店一價的現象。

將單品按照8周進行銷售管理，并且在8周內賣完單品的商品管控方案叫做“8周銷售法”。

采用這種標準化的作業方法，門店的銷售“動作”就被規范化了。

銷售單品變得更加高效，沒有浪費時間和無效動作，對于采購部門也是一個十分重要的約束。我們看好的款，再好也要考慮只能賣8周，就不會采多量，對于商品部門是一個重要的指標衡量標準。用8周作為一款貨的最晚銷售時間，評價單品是否有庫存積壓風險，變得簡單易行。

我們回過頭來再看，11月份將會面臨的三大難題，解決思路就開闊了不少。

一

設計高峰期商品管控規則：用定量分析監控所有單品

隨著銷售的發展，在11月份每一款產品的銷售狀態，開始逐漸出現了明顯差異，而且伴隨著時間的推移，這種差異將會越來越大。

因此，我們要采用一種定量分析技術，對每一款產品進行差異跟蹤，掌握每個單品的即時銷售動態，用大數據在產品中，找出當周銷售難點和下一周的業績支撐點，及時進行銷售提速。

這種數據分析技術，是由專門的KPI指標組成，可以清晰地說明，好賣的貨是什么樣的銷售特征？不好賣的貨是何種銷售特征？

這一套數據分析模型建立起來，對單品的補貨與調撥商品管控至關重要。我們用九個維度進行動態商品分級，通過指標和文字信息，每一款商品都被嚴密監控，通過共享信息的方式，商品的動態被門店和各層管理者所了解，十分有利于不同角色的管理者達成共識。

1、消化率：消耗的程度，單款70%以上為高、40%-70%為中、40%以下為低。

2、折扣率：可促銷空間，單款70%以上為高、40%-70%為中、40%以下為低。

3、齊碼率：中間碼已經賣斷叫斷碼、兩頭碼賣斷叫齊碼，都有的叫全碼。

4、三周走勢：單款持續三周時間，銷量增長上升、連續平滑、衰退下降。

5、可售周期：可銷售時間，可售周（天）=當前庫存一周（日）均銷量

6、停售周期：單款停止銷售時間，3周以上為長，2-3周為中、1周為短。

7、庫存等級：屬于品類占比70%以上的為大、40%-70%為中、40%以下為低。

8、銷售表現：采集的顧客體驗反饋，可分為好、中、差。

9、連帶能力：成交單的搭配，可分為高、中、低。

伴隨著高峰期單品銷售的發展，這九種因素會不斷變化，因此永遠要用動態的視角看每一款商品。平銷款經過團隊推廣就會變成暢銷款，滯銷款如果不處理就會成為壓力款，面臨被減價或者下架的結局。所以，要及時地剝離暢銷品和滯銷品，理清出現銷售困難的原因，并改進推廣策略。

門店采用公司數據人員制作的動態商品分級信息，可以隨時檢索關注的產品，有利于門店做出下一周的銷售決策。商品人員可以使用動態商品分級信息，找出應該進行補單和調撥的產品。采購人員可以使用動態商品分級信息對接供應商，對他們提供的產品銷售動態了若指掌。

三

高峰期補貨方案：安全庫存法，能賣多少就補多少

實現鞋服“快反”管控，要以最快速度發現消費者的需求，并快點把貨給到他們。這個想法是好的，但是在門店的銷售過程中，經常會出現暢銷款補貨后不賣，最終變成積壓庫存的情況，而且還頻繁出現，這令許多商品人員氣餒。

其實，我們給門店補貨，就是在改變門店的商品配置結構，延長某個品類、某個價格、色彩的銷售時間。

因此，判斷一款商品，什么時候開始補貨？補什么尺碼？補幾件？放哪里賣？還能賣多長時間？能賣幾件？按什么價格賣？這些關鍵業務的決策，需要掌握補單的時機和火候。通常我們在單品的銷售管理中，按照8周銷售法，會有前兩周補單、中三周補單、后三周補單，這樣的三大時機的把握。

1、前兩周補貨：競爭要贏在的起跑線上

國內有一些規模的鞋服公司都會由物流部門，進行產品的入庫管理和門店配貨執行工作。其實，補貨的第一個重要時機，就在入庫后進行《樣品篩版》工作時補單，我們叫“落地翻單”。

具體方法是由采購人員、銷售人員、商品人員組成篩版小組，在產品還沒有進入門店前，依據看到的樣品進行款式補貨評價。

篩版通常是以銷售人員為主，他們會在多個產品中挑選部分有潛質的款，作為本季的主打款商品，并根據廠家庫存資源情況提出補貨需求。

前兩周補貨具備一定的風險，但是沒有風險就沒有機會。一款貨的爆款基因如何識別，才是篩版小組成功的秘密武器。大多數買手的經驗是在每個月對門店銷售過的商品，進行銷售總結復盤時積累起來的。多聽店員的賣貨體會和失敗案例陳述，我們會快速具備識別爆款的專業感覺。

2、中三周補單：在有限的時間要快賣

新品上市第三周開始，由于各種利好營銷因素的影響，就到了補貨的第二個重要時機，稱之為“中三周補貨”。

在中三周，一定要在每周進行一次單品的暢滯銷剝離工作，依據營銷數據和一線的綜合信息，進行逐款銷售預判，幫助我們確定推廣目標。這時就會發現，有些可售周期長的暢銷款，明顯的庫存儲備不夠。

暢銷款到底要補多少庫存才合適？我們常用的計算方法叫做安全庫存模型。

例如：門店每兩周到貨一次，根據門店的發貨周期，我們要準備足夠兩周銷售的庫存儲備。如果每周預計銷售15件，那么補貨計算過程如下：

安全庫存量=發貨間隔時間×周均銷量×增長系數×備貨系數

=2×15×1×1.4=42件（補貨庫存42件能夠支持2周銷售）

增長系數：對固均銷量的趨勢判斷，小于1代表銷售衰退，大于1代表增長。

備貨系數：團隊銷售能力，1.4意味著用14件庫存儲備可以銷售出10件。

3、后三周補單：在還能賣的時候多賣

新品上柜銷售超過5周后，就進入到了最后的銷售總攻階段，這段時間一般為期3周。這是補貨的第三個重要時機。

還是篩版小組，他們要對單品進行《收尾任務評價》。

雖然還有3周可以銷售，但是我們要針對能返貨的款進行補單，不能返貨的款就別補了。其實，這時的單品，銷售已經呈現下滑趨勢，銷量不再像中三周增長得較為迅猛。有些公司嚴格禁止這個時期補單，這也是不得已而為之。但是要注意：補單的商品，要制訂銷售任務下達門店，并跟蹤達成情況，時刻提醒團隊注重風險分析。

不少伙伴常說的“款多，量少，勤補貨”，其實很不容易做到的，因為它對應的是三個專業能力“選款準、尺碼精、補量準”。對于一些人來說，補貨的時機，應該隨著專業能力的提升，逐漸將時間前置。當我們面對一片店員高聲呼喊“補、補、補”的時候，就會控制自己不會補多。

四

高峰期調撥方案：目標調貨法，有的放矢選對門店

我們對單品進行庫存合并，最有效的方法是通過信息和數據分析，決定給貨的時間、順序、數量。也就是，什么時候給？先給哪個門店，后給哪個門店？給什么尺碼？給多少件？

在實際工作中，高峰期的調撥方案設計，最常見的誤區是嘗試性地調撥單品在各門店流轉，力圖讓更多的門店試一下，一旦能賣就馬上給深度。這樣的商品管控工作邏輯，會造成極大的物流費用，在流轉過程中也浪費了大量的人力、物力，且容易造成單品過季積壓。

其實，做SKU的庫存合并是有時機、有范圍、有條件、有主線、有步驟的。

1、庫存合并工作的時機：按照SKU的銷售周期特征定義

按照8周銷售法，對SKU進行銷售周期控制，可以在SKU產生首件動銷后，才開始進行店問的尺碼庫存合并，目的是防止斷貨。所以，要對SKU的動態商品等級進行監控，找出動銷后，需要在門店間庫存合并的SKU。

2、庫存合并工作的范圍：按照SKU的漸近明晰特征定義

絕對不能每天所有的SKU都做一次調撥，SKU的銷售是需要時間來培養的。一個SKU從上市到動銷再到銷售黃金周，會有一個逐漸明朗的過程，不能一著急，就拔苗助長。隨著單品8周銷售法的推進，銷售形勢會逐漸清晰，我們把這個現象叫做漸近明晰特征。

每天的庫存合并重點，要針對以下四種SKU：

片區銷售排名TOP前五：不分品類TOPl-TOP5，在門店間進行庫存合并。

門店斷銷款：分為單門店SKU停售一周、停售兩周，共兩個級別SKU。

門店量大款：分為單門店銷售量大款、庫存量大款，共兩種級別SKU。

門店量小款：分為單門店銷售量小款、庫存量小款，共兩種級別SKU。

3、庫存合并工作的條件：按照SKU的商品分級特征定義

每個SKU都有獨特之處，戰術價值可分為三種：贏得新顧客、滿足老顧客、迎戰競爭對手。這三種戰術價值又對應了三項銷售要求，分別是SKU銷量計劃、SKU過季時間、SKU撤貨質量，我們稱之為調撥的制約條件。

以前，商品人員用門店的銷售和庫存數據，進行尺碼庫存合并，只能做到盡量讓門店不斷貨。大家都清楚，用這樣方法調撥，結果很難預料，尺碼全的店，還真不一定比斷碼的店賣得多。

現在，我們要學會用SKU的每周銷量計劃作為工作方向，用調撥來加快SKU銷售速度。以前的方法注重即銷即補，那是因為在產品供不應求的時代，大家關心SKU的尺碼被賣斷。商品人員在這個時期的工作更像是戰爭中部隊的軍需處，按照前線的需要發放彈藥。當供需關系發生逆轉，產品供大于求，貨不好賣，這樣的方法就失效了。

我們要求調撥人員要按照明確的銷量目標，指揮SKU在不同等級的門店間進行流轉，邊庫存合并邊瘦身，收縮鋪店數量，要始終保持，所有銷售這個SKU的門店，有充足的尺碼儲備。我們把這種以完成SKU的既定銷量目標為前提的庫存合并方法，叫做目標調貨法。

4、庫存合并工作的主線：按照SKU的物流規劃特征定義

我們要按照兩條工作主線，對SKU進行庫存合并：

第一條主線封單出清，這些產品一定要賣完，不能剩下。SKU在門店一旦成為封單款，就不能再進行庫存合并，公司會將單品列為任務款，會有專門的跟蹤方法檢驗每周銷售，直至單品賣完。

第二條主線是定量撒貨，這些產品在8周后賣不完，但是有些尺碼也不能剩下。SKU在門店要進行保碼銷售，我們會在過季時間前，就把中間尺碼的庫存，撤貨收倉，剩余的尺碼庫存讓門店封單出清。

5、庫存合并工作的步驟：按照SKU的目標調撥法特征定義

第一步：確定SKU的銷售要求，分為時間要求、數量要求、質量要求。

第二步：檢查SKU的商品等級，分為銷售表現、三周走勢、尺碼質量、連帶能力。

第三步：確定SKU的銷量目標，分為銷售周期預判、銷量分布預判、銷售折}口預判。

第四步：選擇SKU的銷售門店，分為賣得不好但意愿高，銷售好態度一般。

第五步：分配SKU的門店任務，需要進行溝通協調。

第六步：SKU的尺碼庫存合并，逐個尺碼，進行主力銷售店的檢查。

第七步：統一思想再開調撥單，按照產品的特點來因勢利導，最佳搭配方案，VIP顧客衣櫥需求分析，封單推廣獎勵都是不錯的方式，要帶領店長想辦法。當沒有任何問題時，庫存管理小組才能開出調撥單。

小結

零售業的創新，要從商品快速響應消費者需求開始，以此才能扭轉全局。

消費升級，大眾化產品產能過剩，中低端市場已經將促銷、競價作為決勝方案。要想與眾不同，征服市場，就要抓住消費者本質訴求，快速響應和滿足消費者需求，是一切商業競爭中長盛不衰的鐵律。

我們原來習慣的商品補貨和調撥管控方式，在當下已經逐漸失效了。“補暢甩滯”的商品管控方案，已經不再適用，比較合理的是“當季售盡”模式。

這個模式的奧秘，就在于它實現了我們夢寐以求的“采銷一體”，也就是采多少賣多少，采什么就賣什么。不論貨是否暢銷，銷售團隊都會一掃而空，全部賣完，杜絕了資金的浪費，也節約了大量的人力成本。

重新建立門店的業務系統，完善補貨與調撥工作邏輯，是整個公司的大事情。放下打折技術和推銷技巧，向內深挖技術效率，簡單的事重復做，正確的事堅持做，我們一定可以迎來想要的未來。