秦朔：中國好制造是如何煉成的？

今天我講的主題是中國好制造，下面講一些我創(chuàng)作《新工業(yè)時代》這本書的思考。

跟企業(yè)家交流的時候，我通常會問一些“第一性”問題，或是一些根本問題，事實上我是希望企業(yè)家為我進行科普和啟蒙，比如什么是經(jīng)營，什么是實業(yè)，做好實業(yè)的根本點在哪里。

從金融到實業(yè)

我跟很多人交流時，常問他們一些基本問題，比如說什么是金融，教科書上說是“資金的融通”，MIT的教授說是“金融不同時空中的價值轉(zhuǎn)換”。因為今天的一塊錢跟明天的一塊錢不是同樣的一塊錢，有風(fēng)險的一塊錢和無風(fēng)險的一塊錢不是同一塊錢，所以這個價值在不同的時空中是會進行轉(zhuǎn)化的。

后來我問中國最大的金融集團之一的平安集團創(chuàng)始人（馬明哲），他告訴我，“金融就是杠桿，拿一塊錢去做一塊錢生意，這不叫做金融；拿一塊錢去做幾塊錢更多塊錢的生意，叫做金融。”杠桿的另一面就是風(fēng)控，如果風(fēng)險控制不好，就會產(chǎn)生巨大的風(fēng)險。

我跟很多人交流都有不同的答案，做金融的人往往是抓住不同時空中價差套利的點，然后通過杠桿方法來放大收益，這是一種特別是投資里面的常用做法，但現(xiàn)在這種做法風(fēng)險越來越大。

我接下來要講的是做實體經(jīng)濟，做制造業(yè)的根本性是什么？怎樣才能做好？德魯克說過一句話，“企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)造顧客”，我覺得這個（顧客）非常重要。如果問我實體經(jīng)濟的本質(zhì)是什么，我覺得就應(yīng)該是創(chuàng)造顧客價值或者是讓顧客跟你建立長期的信任。

李嘉誠先生的一句話我也很喜歡，有些廣東商人就很喜歡這句話，“生意找你做，生意就好做；你找生意做，生意就難做。”這話講得很有意思，但是中國很多老板都理解偏了，他們覺得怎么讓生意找你做呢？你一定要把規(guī)模做大，因為規(guī)模做大，金融機構(gòu)才覺得你有實力，合作方才覺得你有實力。過去這兩三年，很多幾百億規(guī)模的公司垮掉，因為它本身就沒什么利潤，一味地去做大規(guī)模，左手倒右手的貿(mào)易融資。

我們過去確實有人覺得規(guī)模大就是牛，但是也有很多的中國企業(yè)家沉潛低調(diào)并專注于提升自己的核心能力，他們和生意伙伴形成高度密切的聯(lián)合體，最后做得非常好。

我覺得實業(yè)就是兩塊：怎么控制生產(chǎn)成本，怎么創(chuàng)造收益。成本這一塊，像生產(chǎn)資料的制造業(yè)，因為品牌化沒那么厲害，比如鋼鐵、水泥，特別是線材、板材，這些（產(chǎn)品）共性的一點就是標品。企業(yè)如果不能夠有成本競爭力，不可能掙很多錢。能夠讓客戶接受你的產(chǎn)品和服務(wù)，長期維持合作關(guān)系便成了關(guān)鍵。

我寫的這個人（張毓強）做了兩個世界冠軍，其中一個中國巨石是世界最大的玻璃纖維生產(chǎn)企業(yè)，在很多地方建生產(chǎn)基地；另外一個恒石基業(yè)，是全球風(fēng)電基材市場的世界冠軍。

張毓強是浙江省嘉興市桐鄉(xiāng)市石門鎮(zhèn)人，1955年出生在石門鎮(zhèn)，初中畢業(yè)就參加工作了，但現(xiàn)在講話有點教授范兒。市場經(jīng)濟對一個人的鍛煉，特別是國際化對一個人的鍛煉，讓他慢慢地走向成功。

這家企業(yè)是真正有創(chuàng)新力的，因為玻璃纖維在二戰(zhàn)時期曾用于制造坦克里面的一部分原材料。美國是不準玻璃纖維設(shè)備整套出口中國的。美國曾經(jīng)把一套設(shè)備出口到日本，日本后來不用了，就在中國改革開放以后賣給了珠海某家企業(yè)，那個企業(yè)后來垮掉了，但是這臺設(shè)備是整個中國現(xiàn)代玻璃纖維工業(yè)發(fā)展的源頭。不僅如此，美國還搞了很多專利，比如說高性能玻璃配方等，他們能夠突破這些專利做到全球第一，確實是很厲害的。

制造業(yè)成功的秘訣

我從成本和收益這兩端總結(jié)他成功的八個原因。

第一條當然就是規(guī)模經(jīng)濟。

這家企業(yè)最早就是一個布廠，（張毓強）剛進去工資就十幾塊錢，每天挑水，人工染布。這家企業(yè)跟中國很多民營企業(yè)一樣，從村子里面的集體企業(yè)慢慢地改制，然后再拉一些股東一起去投資發(fā)展，發(fā)展完以后再把股東的股份收回來。

1993年，張毓強把他們的代鉑爐改造成池窯，變成大規(guī)模的現(xiàn)代工業(yè)。當時產(chǎn)能是8000噸，2008年池窯產(chǎn)能達到60萬噸的時候，他們做到了世界第一。

為什么說規(guī)模經(jīng)濟能帶來明顯的成本優(yōu)勢？我們簡單舉一組數(shù)據(jù)，一個8000噸池窯等于200臺代鉑爐的產(chǎn)量，但是人工只需要代鉑爐的1/10，成本當然能夠降低。

這是第一個，一定要做大規(guī)模。

第二個，制造業(yè)成本降低，要保證產(chǎn)品質(zhì)量在供應(yīng)鏈上保持穩(wěn)定，還要考慮經(jīng)濟性。經(jīng)濟性的角度就是要降低原材料的成本。對巨石集團來說，有一個好處是浙江、福建的葉臘石（玻纖原料之一）產(chǎn)量占全國的75%，他向上游建了自己的礦石基地，從每個環(huán)節(jié)把成本降下來。

2004年，他們（巨石集團）到成都去投資，那時候西部大開發(fā)，他（張毓強）想在西部也建一個廠，結(jié)果去西部以后，就發(fā)現(xiàn)了問題。第一個問題，他們雖然有規(guī)模優(yōu)勢，但畢竟沒有當?shù)刂行∑髽I(yè)的成本低，因為他們的產(chǎn)品定位偏中高端，而當?shù)匦枰氖侵械投水a(chǎn)品。原材料從浙江運過去，生產(chǎn)的產(chǎn)品還要運回浙江銷售，過高的運輸成本讓他們壓力很大。

這個時候怎么辦？他（張毓強）就想，既然玻璃纖維的上游是礦石，四川也是多山的（地區(qū)），有很多礦，為什么不能夠在本地（成都）找礦石？他就聯(lián)合一些高校和科研院所去找礦石，剛好就在本地找到了替代品，節(jié)約了物流成本，終于把原材料的成本降了下來。

在玻璃纖維生產(chǎn)拉絲的環(huán)節(jié)，最重要的設(shè)備是漏板，如果用日本進口加工的漏板，1克漏板6塊多錢；如果自己做，1克漏板只需要5毛錢。進口漏板是雙底，自己做可以改成單底，既省電又省鉑金（漏板原材料）。在當時，1噸鉑金是上億的價格。

供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)務(wù)必要自己做。自己做確實會很辛苦，但你必須得不信邪，敢去做，敢于突破。成本競爭力是要在工業(yè)的每個環(huán)節(jié)用擰毛巾的方法擰水分，而且是一個永無休止的過程。

第三個是生產(chǎn)和工藝。張毓強說，距離的長短就是價值鏈環(huán)節(jié)的長短。他有兩個公司，巨石從礦山做起，到最后的終端產(chǎn)品物理距離有多長？他的工廠里礦粉從融化開始到加熱到最后拉出玻璃纖維，整個環(huán)節(jié)也很長。物理距離上你走過去要好幾百步；但是生產(chǎn)風(fēng)電基材的機器，一邊放入玻璃纖維，另外一邊出來大塊的玻纖織物（風(fēng)電基材），這個空間距離很短。企業(yè)家（張毓強）很樸素，他說你看這個距離很短，它主要靠什么能有好的質(zhì)量？肯定是要靠加工設(shè)備。加工設(shè)備很重要，別人這個地方用60萬元的國產(chǎn)設(shè)備，他用的是德國600萬元的進口設(shè)備。為什么一定要用德國的進口設(shè)備？因為他想獲得世界級客戶的認可。世界級客戶僅產(chǎn)品認證，就要用一兩年時間。他們講產(chǎn)品標準，就給你開了20個小時的會議，質(zhì)量標準都給你列出來，告訴你必須達到什么水平。他們逼著你去找更好的設(shè)備，到最后可以進入他們的認證體系。一旦進入他們的認證體系，被他們認可，他們會明確告訴你，不會把全部的單子給你，但是會保證你的訂單，保證你的利潤。保證利潤是為了讓你不要偷工減料，讓你有點精力做研發(fā)。這是一種長期的、科學(xué)的做法。

他（張毓強）因為愿意投入，符合客戶的要求，外國客戶一直跟他做生意，現(xiàn)在70%市場份額在他手里。

如果說生產(chǎn)的空間距離很長，那就不僅僅是一個設(shè)備的問題了，還有工藝等很復(fù)雜的東西，這個時候就需要調(diào)動更多人的積極性、創(chuàng)造性。

舉個例子，池窯的通路原來是橫向的H結(jié)構(gòu)（模仿制造），后來改成縱向H結(jié)構(gòu)（自主創(chuàng)新），改成縱向的H結(jié)構(gòu)以后有兩個好處：第一個是通路加長，通過加熱以后玻璃液從1500℃慢慢降到1200℃，拉絲的時間拉長，距離拉長，降溫的時間都拉長，質(zhì)量可以更加穩(wěn)定；第二個好處是可以增加更多的漏板，產(chǎn)量也會提升。

制造業(yè)都要靠自己創(chuàng)新，要自己去想辦法。比如玻璃液的融化，過去是在空氣中燃燒，有時燃燒不充分，還會產(chǎn)生污染。他們后來改成純氧燃燒，提高了燃燒的效率，而且減少了廢氣排放。這些做法都起到降低單位成本的作用。

第四個就是原料成本的降低跟投資速度和資金成本高度相關(guān)。這里我們要提到張毓強有一個很好的優(yōu)勢——很有胸懷。

當年（巨石集團）要上8000噸池窯的時候，他面臨兩個選擇，其中一個是被外資收購。在和外資的接觸中，他們（外資）覺得巨石是一個很好的“苗子”。他（張毓強）后來拒絕了，但企業(yè)沒有規(guī)模優(yōu)勢也發(fā)展不起來，池窯一次性的資本投入太大。

那么他怎么辦？剛好當時的國家建材局（現(xiàn)在已經(jīng)沒有了）下面的中國建材集團（當時叫中新集團）有一個上市指標，但沒有什么好的資產(chǎn)。國家搞三年國企脫困，上市指標就是方法之一。

中國建材集團可能是中國所有的央企里面最善待民企的一家，他們愿意和民企合作，就把自己的資產(chǎn)和幾塊引入資產(chǎn)并在一起同巨石一起拼裝上市，取名中國化建。

對張毓強來說要有胸懷，因為他面臨著必須讓出第一大股東，要滿足國企控股才能上市。試問，有多少民營企業(yè)愿意放棄第一大股東，而且上市資產(chǎn)還主要是他的？張毓強這個時候算的是大賬，因為他心中還是有理想，要成為世界第一，如果不能夠上市融資，靠這樣發(fā)展是不行的。

所以他就讓了，中國化建上市了，后來又改成中國玻纖，現(xiàn)在叫中國巨石。當時上市后的情況是，他的股份可能只有百分之三十。第二，他當時的公司叫巨石集團，并到中國化建。巨石集團有一年的盈利是整個中國化建加在一起的盈利的103%。如果沒有胸懷，創(chuàng)造103%的利潤，但是只有30%的股權(quán)怎么可能做到？

混合所有制要想找到這么有胸懷的民企，然后又要找到有胸懷的央企，愿意不干預(yù)企業(yè)經(jīng)營，很難得。中國巨石了不起的地方在于央企市營，完全交給市場，交給張毓強經(jīng)營。

在2008年金融危機期間，終端需求下降，巨石的產(chǎn)能就全變成庫存，他們把周圍的幾十個倉庫全部租完了。這個時候按理說應(yīng)該停工。

但池窯是24小時不間斷生產(chǎn)的，一旦停工，池窯就徹底冷了，再生產(chǎn)就要加熱，而加熱的時間長達三四個月，停工的代價很高。但是如果不停工，就意味著要賭市場很快好起來，如果市場持續(xù)低迷，更多的庫存怎么辦？這個時候央企的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了，有央企擔(dān)保，就有更多的流動資金去支撐工廠生產(chǎn)。當然其中是有科學(xué)分析的，他（張毓強）相信這個產(chǎn)業(yè)的規(guī)律是未來會好起來。

上市可以融資降低財務(wù)成本，央企在銀行貸款上的便利可以極大地降低企業(yè)的融資成本，提高資金使用效率。

第五個是全員支撐的系統(tǒng)競爭力。因為這個環(huán)節(jié)很多，這樣每一個環(huán)節(jié)的人去想辦法提合理化建議、增收、節(jié)支、降耗等等。

張毓強有句名言：員工的工資要逐年上漲，但攤在每噸產(chǎn)品里的人工成本要降低。

為什么員工的工資要漲？這個是很多民營企業(yè)家不接受的，現(xiàn)在成本上升太快，并且往往想方設(shè)法把員工工資給降下來。

張毓強為什么能夠這么想問題？他們的工資比同規(guī)模企業(yè)大概高20%。我們固然可以用一系列方法把員工的工資給控制下去，但這個行業(yè)需要很多熟練工人，流動性加大，再找新員工的成本很高。春節(jié)以后很多人不回來，要重新招工，如果條件差、口碑差，就沒有人來，但每年春天，他們的招工處都在排隊。

他（張毓強）認為不能對員工不好，但是對員工好，你怎么有成本競爭力？巨石采取的方法是，從2008年金融危機開始就慢慢地控制招工，盡可能地提升效率，讓每一條線所用的人數(shù)下降，充分利用自動化和信息化。巨石現(xiàn)在生產(chǎn)一噸產(chǎn)品的人工成本其實是在下降的，而每個員工的成本在上升。他們總工人數(shù)從2008年金融危機時候的1萬多，到現(xiàn)在8000多，而那個時候產(chǎn)能60萬噸，現(xiàn)在是180萬噸。產(chǎn)能增加了三倍，但是工人沒有增加，這是他厲害的一個方面。

巨石使用了一套“增節(jié)降”方法，每一年增收、節(jié)支、降耗，然后不斷追求最大程度的合理性。

第六個是質(zhì)量的穩(wěn)定性，用他們的話說就是開機率。規(guī)模經(jīng)濟是有作用的，但是它有一個前提，規(guī)模是有效的，產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題，又便宜又好才行。當年他最低的時候成品率只有50%，現(xiàn)在是最少95%，最高可以做到98%。

第七個是收益來自于客戶。他（張毓強）堪稱公司的頭號銷售員。他的另一家公司振石集團，到2019年為止營銷部還由他管理。客戶給企業(yè)發(fā)工資，企業(yè)才能給員工發(fā)工資，所以必須高度關(guān)注客戶。

他還有一句話叫做“所有影響客戶體驗的問題都是質(zhì)量問題”。舉個例子，1996年，他們進入美國市場，但是遇到退貨，因為集裝箱里有水而退貨。這到底是什么原因？這樣一個問題他們搞了大半年。按理說里面是不可能有水的，最后發(fā)現(xiàn)是托玻纖紗的托盤是木質(zhì)的，含水。運輸過程中，集裝箱閉封、溫度變化，木托盤里的水蒸發(fā)出來被外包裝悶在里面，影響了產(chǎn)品的含水量。產(chǎn)品質(zhì)量可能沒問題，但是包裝影響客戶體驗，這就是質(zhì)量問題，要去解決這些質(zhì)量問題。

最后一個我認為是他的精華部分，技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。

舉一個例子，就是自主研發(fā)高性能的玻璃配方，過去高性能玻璃配方就是美國康寧公司所壟斷的。但是張毓強不信邪，他開始想辦法自己研發(fā)高性能玻璃配方，從2001年搞到2005年，搞了五代統(tǒng)統(tǒng)失敗，非常苦。2008年前后，他們跑到美國找律師一起去看所有的專利墻以外的空間在哪里，最后他們找到了一個不觸犯專利的配方。這個配方讓一噸玻纖的配方成本從1300塊錢降到500塊錢，讓很多中國公司可以用低成本的辦法實現(xiàn)高價值。

總成本領(lǐng)先跟高價值創(chuàng)新結(jié)合起來，形成總成本領(lǐng)先，高價值的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在競爭中取得壓倒性優(yōu)勢。

張毓強有一個習(xí)慣——每天跑步。我跟他一起去埃及，在迪拜轉(zhuǎn)機，航站樓的路特別長，走到底400多米，他在轉(zhuǎn)機的時候就完成當天的鍛煉任務(wù)，來回走了一個多小時，走了七八公里，然后他跟我說，今天任務(wù)完成。那次轉(zhuǎn)機一共就三四個小時，他走了一個多小時。

張毓強說，跑步是世界上最枯燥的事情，一個人很孤獨很寂寞，但他一直在跑。跑步的時候也沒有辦法做別的事情，就只好想企業(yè)經(jīng)營過程中可能發(fā)生的事情，把所有的事情都想很多遍，每天都在想，想了幾十年。

這個就是我們中國企業(yè)家特別讓人感動的地方，也告訴我們，沒有人能夠隨隨便便成功。

（本文為中國商業(yè)文明研究中心發(fā)起人、秦朔朋友圈新媒體平臺創(chuàng)始人秦朔在2019年12月1日陸家嘴讀書會上的演講內(nèi)容）