以名校集團化戰(zhàn)略構筑教育新格局

陳文燕

1999年，西湖區(qū)率先在全國開展集團化辦學的實踐探索，從實施“名校集團化辦學”到組建“緊密型教育共同體”，再到推行“全域優(yōu)質發(fā)展下的‘名校+’模式”，20年來始終堅持改革創(chuàng)新，積極探索名校集團化戰(zhàn)略從理念到實踐的科學路徑。

用名校，發(fā)揮優(yōu)秀文化的引領作用。“名校”有著其他學校沒有的教育資源，如名校長、名教師、優(yōu)秀校園文化、先進的教育理念、管理經驗等。近年來，西湖區(qū)著力推進“新名校培育計劃”，讓那些通過集團化辦學長大成熟的“新名校”，在適當時機從“母艦”中分離出來成為“新母艦”，擔負起連鎖辦學帶新校或結成緊密型教育共同體等新使命，以此培育更多優(yōu)質名校。

賦動能，促進名校積極主動作為。一所新校、薄弱校或農村校該由哪所名校來做“母體”實施集團化辦學，或由哪所學校來做緊密型教育共同體的支援學校，教育局不作強行規(guī)定，而是通過發(fā)布信息、申請報名、論證評估等程序，讓有意愿的名校主動加入集團化辦學行列，進而實現“辦一所，優(yōu)一所，強一所”的目標。

在西湖區(qū)，名校之所以愿意領銜教育集團，除了源于校長的教育情懷、責任感和使命感外，更重要的是集團化辦學可以拓展名校的發(fā)展空間。

給空間，提供集團足夠的管理自主權。在實施集團化辦學過程中，西湖區(qū)將教育集團的人事權、干部聘用權、學生管理權等下放給學校，實行總校長負責制。在師資管理方面，教育局只管人事編制，集團內部副校長分工、教師招聘、教師調配等，都由集團負責。在財務管理方面，教育局只負責預算、撥款和監(jiān)管，教育集團經費的調配使用，教育局只作宏觀調控。目前，西湖區(qū)共有15個教育集團，包含43個校區(qū)，總校長就是掌舵人，全面負責集團工作，對集團的人、財、物實施統(tǒng)一管理。當然在實際工作中，整個集團有一個集體領導、民主決策、民主監(jiān)督的過程和機制。

講科學，保證優(yōu)質教育資源有序擴張。西湖區(qū)在推進名校集團化戰(zhàn)略過程中始終遵循科學發(fā)展的原則，并在多年的工作中形成了“兩個堅持”。一是堅持尊重實際，多模式并舉。無論是實施名校集團化辦學，還是建立緊密型教育共同體，名校集團化辦學不追求“名分”，而是注重“實質”上的優(yōu)質教育均衡發(fā)展，允許學校選擇適合自身的最佳發(fā)展模式。二是堅持成熟一個，發(fā)展一個。西湖小學于2002年和2004年先后接管府苑小學和文新小學，并于2005年成立教育集團。十年后，在科學評估的基礎上，集團讓已相對成熟的文新小學脫離集團獨立辦學，并于同年接管了新校紫萱小學。

強評估，推進名校集團化戰(zhàn)略高質量可持續(xù)發(fā)展。質量是名校集團化戰(zhàn)略的命脈。擁有相對統(tǒng)一的質量評估標準，是提升名校集團化戰(zhàn)略質量的根本保證。西湖區(qū)在實踐中總結出了四條衡量名校教育集團辦學的標準：一是集團是否建立了統(tǒng)一的質量基準;二是教師是否愿意在集團內學校自主流動任教;三是集團學區(qū)內學生是否愿意就近入學;四是家長是否對集團學校具有較高的滿意度。

除了建立標準，西湖區(qū)還對參與名校集團化戰(zhàn)略的學校實施“捆綁式”績效評估。針對緊密型教育共同體，每學年末，區(qū)里會組織專家就支援學校是否在學科教研、骨干教師培養(yǎng)等方面對受援學校做出相應支持并取得一定成績，共同體雙方是否獲得共同發(fā)展，學生、家長、社會滿意度是否均有所提高等開展專項評估。同時建立共同體退出機制，對在學年共同體績效考核評估中不合格的，允許雙方解除關系。而對集團化辦學各校區(qū)，也實施“捆綁式”考核，然后結合各校區(qū)考核結果確定集團化辦學考核等級，并在評估考核的基礎上，對考核合格及優(yōu)秀的學校給予相應獎勵。

西湖區(qū)推進名校集團化戰(zhàn)略以來，取得了明顯的成效。其一，有效擴充了區(qū)域內的優(yōu)質教育資源。其二，有力促進了集團新老學校的共同發(fā)展。其三，顯著提升了學生享受優(yōu)質教育的比例。“義務教育階段優(yōu)質教育資源覆蓋率達98%”“96.82%的家長及其他群眾愿意送子女就近入學”，這些不斷刷新的數據，不僅彰顯著西湖區(qū)集團化辦學的成效，而且飽含著老百姓對在家門口享受優(yōu)質美好教育的獲得感、幸福感。