寧高寧：五步組合論

編輯｜本刊編輯部

處理企業出現的問題，必須把問題排列好了，系統地解決，要用五步組合論把內在的邏輯關系連接起來。

中化集團董事長寧高寧

為什么講五步組合論？很多人學過MBA，一般都有一二十門課，看起來挺豐富，可以隨便選，但是這些課實際上是沒有聯系與邏輯的。沒有講企業到底怎么回事，沒有建立財務和人是什么關系、人力資源和戰略是什么關系、戰略和評價是什么關系、選擇經理人和戰略有什么聯系等概念。五步組合論就是內部管理各個環節、各個元素間的邏輯關系。

企業經理人的選擇原則、評價、激勵和更換

大部分企業出現問題后，往往用另一個妥協來解決前面的矛盾。進而導致為了解決問題帶來很多新的矛盾。比如和別人合資解決技術問題，卻發現因為引進技術而犧牲了管理權和對企業的掌控權。所以不能只局部地看問題，必須把問題排列好了，系統地解決，要用五步組合論把內在的邏輯關系連接起來。

第一步：選經理人

對于一個嶄新的股權和管理權分離的企業，最核心的第一步應該是選經理人。用科學的方法選經理人最重要，要有公開與可行的標準，所選的經理人一定是能夠帶領公司進步的人。將來提拔誰，必須清楚地表明為什么提拔他，要有導向性，而不是簡單地下達一個文件。

選擇原因應包括五方面：一是公平的選擇過程，這是方法也是思想；二是可以采取“競爭上崗”的方式；三是一般情況下，內部培養要優于外部聘任；四是特定階段選擇“空降兵”推動企業變革和進步；五是最好的經理人應該用在最難、最新的業務上。

對經理人的評價首要的是公正，不能“以短期輸贏論英雄”；其次，評價方法應包括業績評價、領導力評價、知識經驗評價、個性評價、操守評價等。

對經理人的激勵要按照馬斯洛需求層次理論，多數經理人需要滿足的是“超自我實現需求”。要讓經理人有獲得“巔峰體驗”的機會，同時通過職務的晉升和交流，滿足經理人對自我發展和開拓創新的需求。

經理人的更換，一是要主動地從適應競爭環境、實現企業發展和戰略需要出發，從人盡其才、團隊建設出發考慮；二是在“正激勵”的同時實施“負激勵”，淘汰、更換沒有激情的經理人。

第二步：組建團隊

團隊的組建原則、成員要求、授權與集權以及溝通協作

經理人上任后，面臨的第一項任務就是組建團隊，這是很嚴峻的考驗。國際上大企業的CEO都有足夠的權力，通過個人的意志把企業凝聚起來。我們能不能在不斷監督、不斷糾正的過程中，給經理人足夠的用人、組建團隊、帶領隊伍的權力？

做戰略的影響因素和原則以及戰略反思和戰略轉型

組建隊伍很考驗經理人的能力。比如，他是民主還是集權？組織架構怎么設置？怎么對職員進行評價和激勵？內部監管怎么進行？其中包括了文化機制，職業生涯的設計、培訓、溝通。完成所有這些工作，目的是建立一個積極、創新的團隊，經理人再按每個人的特點把他們放在合適的位置上，這樣團隊才可以成長。

作為經理人，領導力非常重要。領導力能不能訓練出來？人作為個體很難轉變，但作為組織的一分子就很容易轉變，因為人是環境動物，適應環境的能力很強，所以領導力是可以訓練與培養的。但是要做好的經理人，最大的難度是“均好”，要平衡，要全面的綜合素質。

例如以下幾條：

1.經理人要抓重點，抓大事，有帶動公司轉型的全局觀。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影響組織架構、影響團隊、影響財務報表、影響戰略方向的事情。

2.要發揮團隊的作用。經理人敢于為團隊成員承擔責任，這樣團隊才能不斷地向前沖鋒。

3.團隊有沒有韌性也是非常關鍵的。不是任何時候、任何事情對你都公平，都理解你，所以有韌性、有毅力、能不能受挫折，對經理人也是基本要求。

4.真正的企業領導人是資源的組織者，能目標堅定地把集團內部、外部所有資源組織起來。

5.把每個員工都調動起來，讓他們在最好的待遇環境中工作，是領導人需具備的基本素質。

6.要提升對自己、對團隊的標準，不斷地自我反省、自我批評和總結經驗。做人要坦誠，要直接，要有心靈的契約，這樣員工對你才有期望值。

企業的競爭力主要體現在成本、創新和營銷三個方面

對好的經理人有太多的要求，但最核心的、必須具備的就是：責任感、使命感、激情、學習、團隊、誠信。經理人必須以高標準塑造自己，從能力到心態，否則就不會進步。

第三步：做戰略

做戰略是以團隊為基礎，應該在團隊的默契和統一目標之下討論戰略。使命、目標一致才能討論戰略怎么執行。但世界并不那么完美，不會讓你一步步做下來，所以我們是做完戰略后再組建團隊。

做戰略的影響因素主要有三個方面：一是外部因素，包括宏觀環境、行業競爭格局、利益相關方等等；二是內部因素，包括資源、能力、團隊、文化等等；三是產業規律。

戰略的制定原則主要有三個：一是戰略的邏輯起點是客戶；二是企業應當有清晰的戰略定位和目標；三是制定戰略要有前瞻性，但更要考慮階段性。

做好戰略后要不斷進行戰略反思，因為探索企業持續健康成長的唯一方法就是不斷反思。只有開放的、不斷反思和學習創新的企業才能不斷進步。同時，外部環境突然改變是企業進行反思自我的良機。

戰略轉型要明確三個問題。一是企業轉型或戰略調整的真正原因是把企業在產業價值鏈中的地位提升到高端的利潤區中，這是企業實現可持續發展唯一正確的道路。二是商業模式和經營方式要向專業化的方向轉型，這是市場競爭日趨深化的必然要求。三是轉型目標要向行業里面最穩固、增長最快、競爭力最強的環節看齊。

第四步：形成競爭力

戰略做完以后，就是執行力和管理的問題，包括產品技術、成本、價格、市場、品牌、人才、財務、資金等。如果前幾步因素不具備，后面根本不成立。

在成本和價格方面，首先要實施成本領先戰略，首要目標是規模經濟。其次是要形成內部有機協同，避免內部消耗。第三是同類產品競爭中價廉物美是勝出的關鍵，而不是簡單的價格戰。

在創新和產品方面，研發創新一定要與產品、市場相聯系。創新成功的標準是滿足或創造一種市場需求。要知道，產品力是企業的生命力，企業要想做出好產品，就要“將心注入”。

在營銷和品牌方面，首先營銷的真諦是用感性的方法達到理想的目的，品牌建立的關鍵是引導公眾和消費者對產品的感覺，滿足消費者的情感需求。其次，客戶服務是營銷的形式之一，要讓客戶服務意識成為企業的思維方式。

價值評價

第五步：價值創造

選人，組建隊伍，制定戰略，形成競爭力，最終做得好不好，要有一個評價。評價的過程就是價值創造。比如對盈利的評價，對股東價值評價，對員工價值的評價、客戶的評價、公眾的評價、政府的評價、銀行的評價、客戶供應商的評價、媒體的評價等等，廣泛的評價體系和不同的角度使企業面對巨大的、多方面的壓力，面臨不斷更換經理的風險。

價值表現要分內在和外在兩方面。內在主要表現在工作價值、交易價值、資產價值、品牌價值、資本市場價值、企業價值、股東價值等多個方面。外在價值則表現在三個方面：一是做好產業、做好產品、做好研發創新，而不是簡單地“賺快錢”；二是創造“本土價值”、創造有價值的、有質量的GDP；三是最高價值在于執行公司的財富創造和轉移功能，提升公司的競爭力。

價值的評價角度主要是財務評價和戰略評價兩個角度。

財務評價方面，股東對企業的評價最重視投資回報率；評價上市公司則要考慮市值和分紅；而市值取決于公司的“盈利”和“前景”。除此以外，還要管理好資本市場投資者的預期。

戰略評價主要有五個方面。一是按市場標準評價業務，不僅要比結果指標，還要比過程指標；二是從預算、歷史、標桿三個維度評價業務，形成對業務的綜合評價；三是市場評價的最直接指標是市場份額；四是評價要引導業務提升產品附加值和品牌溢價；五是要按照業務的不同階段制定評價標準。