探析基于戰略管理的人力資源績效評價與薪酬管理

摘 要：企業長期可持續發展的實現離不開戰略管理的支持，而為了最大化發揮戰略管理效用，人力資源績效評價與薪酬管理的整合存在較高必要性。基于此，本文將簡單分析人力資源績效評價與薪酬管理的整合路徑，并結合實例開展更為深入的探討，希望研究能夠為相關企業的發展帶來一定幫助。

關鍵詞：戰略管理;人力資源績效評價;薪酬管理

前言：結合實際調研可以發現，薪酬管理設計缺乏戰略性、人力資源績效評價觀念落后、薪酬制度缺乏規范性、相關工作無法貫徹戰略管理理念的情況在我國各類企業中較為常見，人力資源績效評價與薪酬管理的有效性及實用性均受到了較為負面的影響。為盡可能貫徹戰略管理理念，正是本文圍繞基于戰略管理的人力資源績效評價與薪酬管理開展具體研究的原因所在。

一、人力資源績效評價與薪酬管理的整合路徑

1.基本路徑

為實現戰略管理理念下的人力資源績效評價與薪酬管理整合，合理的戰略目標制定、短期戰略計劃與績效評價體系的結合、中長期戰略目標與薪酬管理的結合均屬于其中關鍵，具體路徑如下：（1）戰略目標制定。為有效整合人力資源績效評價與薪酬管理，客觀性與科學性均較強的戰略目標設定屬于其中基礎。企業需結合自身實際、當前及未來市場發展情況制定戰略發展計劃，計劃需包括短期、中期、長期內容，并將計劃合理分解為具體目標，配合應急風險防范機制，企業戰略目標實現、整合工作開展即可獲得有力支持。（2）短期戰略計劃制定。需基于針對性、科學性原則制定短期戰略計劃，人力資源績效評價體系的制定則需要充分結合該計劃內容，預算目標完成情況、下一年度的戰略目標均需要在計劃與體系中得到重點體現。基于短期戰略計劃的人力資源績效評價需具備簡單明了特點，并保證量化的評價指標能夠體現客戶滿意度等內容，且結合具體的工程項目，以此更好引導員工行為。（3）中長期戰略目標制定。該目標的制定需得到科學的薪酬管理機制支持，福利內容設計也需要同時得到重點關注。股權分配、住房補貼可有效激發員工的工作熱情，而為了更好實現對優秀人才的挽留，并賦予薪酬體系更高的公平性，企業中長期戰略目標必須與薪酬管理機制實現充分結合，企業發展也將獲得良好的環境支持。

2.整合框架構建

（1）基本思路。為真正實現人力資源績效評價與薪酬管理的整合，整合框架的構建必須得到重視，具體構建過程需明確整合目標、整合原則，并實現績效評價、薪酬體系與戰略的匹配，具體思路如下：①整合目標。保證績效評價和薪酬體系與戰略一致、發揮薪酬管理激勵功能、吸引和留住戰略員工屬于整合框架構建的基本目標，由此即可增強績效評價與薪酬管理的關聯度，員工滿意度的增強、企業競爭優勢的提升也能夠同時得以實現。②整合原則。為保證整合的有效性，戰略導向原則、公平性原則、激勵性原則、可操作性原則均需要在整合過程中得到嚴格遵循，如可操作性原則需兼顧方法與經濟上的可操作性。③績效評價與戰略的匹配。二者的匹配可圍繞企業戰略和戰略地圖的明確、平衡計分卡人力資源績效評價展開，由此即可明確不同企業戰略下的平衡計分卡績效評價指標選取。指標應分為四個層面，分別為財務、客戶、內部流程、學習與成長，具體指標應包括盈利能力、發展能力、投標能力、施工能力、信息系統、企業誠信等內容，由此即可實現績效評價體系、戰略績效指標與戰略的匹配。④薪酬體系與戰略的匹配。二者的匹配需關注不同競爭戰略帶來的影響，如創新戰略下的薪酬戰略具備以市場為基準工資、彈性/寬泛性的工作描述等特征，而為了更好滿足企業長期可持續發展需要，必須重點關注企業戰略與薪酬水平及薪酬結構的匹配，圖1為具體的匹配關系。

（2）構建路徑。基于圖2所示的績效評價與薪酬管理內在聯系，由此可直觀了解薪酬管理具備的引導員工作用，企業戰略實現可以此獲得保障。

為實現人力資源績效評價與薪酬管理的有機結合，并以此有效約束員工行為，應以員工行為作為整合介質，選用平衡記分卡作為整合工具，并設法實現績效評價與薪酬的封閉式循環。為完成戰略目標、保障員工薪酬、提升管理能力，績效評價與薪酬管理需明確五方面問題，即“要做什么？”、“評價標準”、“要怎么做”、“做得怎樣”、“如何做得更好？”，由此即可最終建立圖3所示的績效評價與薪酬管理整合框架，具體整合路徑如下：①從薪酬管理到績效評價的整合。需首先圍繞“員工做了什么”與“員工將要做什么”明確薪酬價值，并結合戰略績效、關系績效、素質績效三方面指標明確績效評價。②從績效評價到薪酬管理的整合。需重點關注整體績效、部門績效、個人績效，基于員工績效得分，即可最終明確績效薪酬、福利補貼、晉升與培訓、獎金，結果導向評價指標與行為導向績效指標的綜合應用屬于其中關鍵。③績效評價與薪酬管理的動態整合。需結合戰略目標與戰略完成情況實現戰略的動態修正，并通過薪酬激勵與績效評價的針對性調整，保證員工行為更好滿足企業發展需要。值得注意的是，績效結果的求得需綜合考慮薪酬滿意度、薪酬公平性、員工態度與行為。

二、實例分析

1.企業概況

為提升研究的實踐價值，本文以某地S企業作為研究對象，該企業屬于典型的建筑企業，采用“技術立企、穩健經營”的發展戰略，人才戰略為S企業的第一戰略，并同時堅持“技術是根、創新是魂、人才是本”的經營理念。結合實際調研可以發現，現階段S企業采用的績效評價體系存在完整性不足問題，評價缺乏日常量化的表格，管理者及員工均未能明確考核評價目的。S企業先行的薪酬制度擁有較為合理的薪酬等級和級差，但制度的工資比例并不合理，且績效工資與員工績效嚴重脫節，企業發展因此受到較為負面影響。

深入分析可以發現，S企業存在績效評價體系與戰略脫節、薪酬管理與戰略不匹配、績效評價體系與薪酬管理不匹配問題，薪酬發放與評價結果相關性較低、缺乏有效的長期激勵機制、績效評價僅關注短期目標均屬于這類問題的具體表現，為解決這類問題，本文重點探討了基于S企業實際的績效評價與薪酬管理整合設計。

2.整合設計

（1）基于戰略的績效評價體系。為滿足S企業發展需要，需基于戰略建立科學的績效評價體系，該體系應由財務、客戶、內部流程、學習與成長四方面組成，結合同類企業經驗，可確定四方面指標的權重分別為20%、20%、40%、20%。以學習與成長層面為例，信息反饋與處理效率、無形資產利用率、員工滿意度、戰略員工保留率、員工培訓化率、員工持證率、培訓參加率、每個員工每年平均培訓時間的權重分別為0.02、0.009、0.046、0.041、0.054、0.005、0.008、0.017，由此即可針對性實現基于戰略的績效評價，人力資源績效評價與薪酬管理工作可由此獲得有力支持。

（2）基于戰略的薪酬管理。在創新戰略的經營戰略下，S企業的經營重點可以概括為技術創新、管理水平提升、項目成本控制，這種情況下企業可采用的薪酬戰略包括以績效為主要支付依據、較強的外部公平性、寬泛性/彈性的工作描述、獎勵生產及產品層面創新。結合S企業實際，為留住人才、提高員工滿意度、減少戰略人才流失，企業最終選擇了高彈性薪酬結構與領先型薪酬水平結合的薪酬策略，員工流動性增加與戰略員工流動的減少得到了較好權衡，較高的激勵性使得員工得以更好完成自身工作。在戰略影響下，S企業的員工薪酬由固定部分和浮動部分組成，固定部分包括基本工資與補貼保險，浮動部分則可以細分為獎金與績效工資，其中獎金由年終獎金、優秀員工獎、銷售獎金、項目獎金組成，績效工資則包括個人績效、部門績效、整體績效。為進一步提高福利體系的針對性與有效性，S企業正計劃探索自助式福利體系，以此將福利選擇權交由員工，福利資金的利用效率保障、員工的忠誠度與工作滿意度提升均可獲得有力支持。

（3）績效評價與薪酬管理的整合。為實現績效評價與薪酬管理的整合，薪酬必須與績效評價指標體系掛鉤，薪酬帶來的三類績效屬于其中關鍵，戰略績效應對應戰略績效指標體系，關系績效應對應利工作行為、利他人行為、利組織行為，素質績效應對應通用素質與特有素質，由此即可開展薪酬績效評價指標設計。戰略績效的指標包括財務、客戶、內部流程、學習與成長，關系績效指標包括員工文明禮貌、員工參與度、員工合作意識、員工忠誠度、員工創新精神、工作積極性、執行能力、工作技能、工作責任感、執行能力等。

對于工作內容與職責直接關系企業整體績效的員工，其員工績效得分由個人績效、部門績效、整體績效三部分組成，如副總經理三種績效占比分別為45%、30%、25%，部門經理則分別為55%、35%、10%;企業總經理對部門績效的影響較小，因此其績效得分中的個人績效與整體績效占比分別為35%、65%;對于在團隊中發揮關鍵作用的研發人員與輔助性部門普通員工來說，二者的績效得分均由個人績效與部門績效組成，前者的占比分別為70%、30%，后者則為80%、20%;一線生產與銷售工人的績效得分均由個人績效組成，圖4為員工個人績效評價結構示意圖，配合與績效掛鉤的績效工資、獎金、職位晉升、培訓安排，S企業的發展獲得了有力支持。

三、結論

綜上所述，基于戰略管理的人力資源績效評價與薪酬管理存在較高現實意義，在此基礎上，本文涉及的基于戰略的績效評價體系、基于戰略的薪酬管理、績效評價與薪酬管理的整合等內容，則提供了可行性較高的整合路徑，為更好滿足企業發展需要，不同層面管理工具的科學應用必須得到重視。

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作者簡介：韋濤（1988.06- ），男，漢族，安徽省滁州人，學歷：本科，現有職稱：中級經濟師，研究方向：人力資源管理