國有企業全面預算管理的困境及對策探討

梁思敏

摘 要：全面預算管理用于評估和控制企業各部門和各單位的各種財務和非財務資源，以便有效組織和協調企業的各種生產經營活動，實現既定的生產經營目標，它也是企業全員、全過程及全方位參與的預算管理。建立國有企業目標管理模式需要引入相應的管理方法，以有效實現其管理職能。本文根據國有企業的生產經營特點，分析國有企業目前在全面預算管理方面存在的困境并就其解決對策做出相關探討。

關鍵詞：國有企業；全面預算管理；困境；對策探討

一、引言

全面預算管理在國有企業中有著至關重要的地位，通過全面預算管理工作，引領各單位圍繞實現業績目標，研究制定降本增效措施，深挖內部潛力，突出全產業鏈價值最大化導向，保證各項生產經營活動質量。一是牢固樹立“一切成本皆可控”理念，推行全價值鏈、全生命周期的成本費用管理，剖析業務發展的主要成本費用驅動因素，制訂符合企業特點的關鍵指標體系，建立國內國際同行業“標桿庫”、“定額標準庫”，全面落實成本管控要求，發揮好預算引領作用。二是貼近市場、貼近生產經營，持續做實月度預算管理工作，并通過分析預算執行差異，找準影響預算完成的關鍵因素，采取切實可行的優化、整改措施，逐步提高月度預算對生產經營的引導和管控力度。但是國有企業在全面發揮全面預算管理的作用時仍然受到多方面因素的制約。

二、國有企業做好全面預算管理的重要性

預算管理是為數不多的將組織的所有關鍵問題整合到一個系統中的進行管理控制方法之一，它已成為大型工商企業的標準操作程序。全面預算管理是公司實現其戰略和發展規劃目標的管理工具，它以貨幣或其他量化形式反映其所有業務活動的計劃和工作目標，并在此基礎上對其進行控制和管理。全面預算管理作為實現戰略目標和有效控制的管理工具，旨在實現國有企業的戰略和發展規劃目標，優化資源配置，努力提高經營效益，明確各級預算組織的管理界面及責任，規范預算編制、執行、調整、報告及考評流程，不斷提高預算管控水平。全面預算管理將有效保障國有企業的目標管理模式實現，完善各項職能。

三、國有企業全面預算管理的常見困境及原因

（1） 預算安排與戰略和發展規劃之間的脫節使規劃目標難以實施

首先，國有企業需要及時向各業務單位傳遞總體戰略，并有實施監測的手段和平臺。大多數國有企業目前的都存在信息孤島的現象，實現戰略目標的有效控制方法仍然不足。全面預算管理通過建立多層次的責任預算系統，將總體目標轉變為各級責任中心的子目標，并通過全面的預算管理周期來推動每個業務部門的發展，以實現公司的整體戰略目標。

其次，國有企業經營者的職位待遇與其經營業績是緊密相連的，他們被授予地榮譽稱號是來自于他們所取得的相應業績：如中國優秀企業家到某個部門擔任行政職務。這樣，管理者為了自己的榮譽稱號著想，就會選擇增加當期利潤而非根據生產經營的需要制定預算。此外，由于國有企業和地方政府也有密切關系，地方財政和政府目標與企業業績密切相關，企業管理當局有可能會做出迎合政府所需的預算。

（2）預算編制不準確，執行不到位，導致相關資源配置失衡

全面預算管理是一種企業管理工具，可幫助國有企業實現其戰略目標。它以量化的形式反映所有經營活動的計劃和目標，并在此基礎上控制和管理它們。全面預算管理的最終目標是基于戰略的目標，預算體現在數量形式上，具有很強的量化特征，因此它強化和支持戰略量化目標。預算本身不是目的，而是管理方法和管理手段，同時它不是簡單的財務管理，而是包括銷售、生產、投資、人力資源等業務活動，呈現出全面的特征。企業主要通過將實際業務活動與預算目標進行比較并不斷調整生產運營來實現全面預算管理。

（3）預算活動過程管理與控制缺失

2001年第一季度，英國克蘭菲爾德管理學院商業運營中心的一個研究小組對全球預算和規劃實踐進行了調查，結果顯示：80%的公司對現有預算并不滿意，希望改進。調查同時發現：第一、大部分公司將預算與規劃、生產經營相分離。第二、實施最實用的計劃管理流程和達成優秀的績效兩者之間存在著強烈的相關性。

有效的管理是以責任單元明確其具體職責，并被賦予與之匹配的權利為前提，以互動的考評與激勵機制為引導的。全面預算管理以責任預算為前提有效地實施全面預算管理就必須首先明確每一個參與其中的責任單元的職責，因而全面預算首先表現為責任預算。

四、加強國有企業全面預算管理的對策

1890年至1920年，政府預算在美國實施并取得了很好的效果，預算概念被美國一些大公司接受并采用。另一個影響來自企業內部，即標準成本系統和企業成本核算的應用。制度化管理的實施和具有明確權利和責任的等級組織的形成促進了預算內容、職能、組織和程序的初步形成。

通用電氣、杜邦、通用汽車等大型企業廣泛使用，預算的性質從完全的被動變得較為主動，預算功能從簡單的計劃控制演變為規劃、控制、協調、激勵、評估等功能，成為了內部控制系統的核心。信息經濟時代的到來將傳統預算與管理控制理念和信息技術相結合，修改了傳統預算的程序和方法，使預算管理和組織環境變得更具適應性。

預算發展的歷史階段顯示：預算管理的覆蓋范圍正在逐步擴大到生產和管理的各個方面，預算管理越來越多地滲透到企業的生產過程中。因此加強國有企業全面預算管理的對策主要表現為以下幾個方面：

（1）建立實事求是理念

預算編制應采取自下而上與自上而下相結合的方式，通過加強行業環境研判以及趨勢分析，客觀確定預算目標，保證公司戰略和發展規劃目標順利落實，重在實事求是。

（2）資源配置理念及管理控制理念

首先，各預算責任單元要注重資源的匹配、工作的平衡，要將公司資源配置于重點工作、緊急工作、符合戰略和發展方向的工作，它側重于“做專做強”的基本理念。

其次，按照“總體平衡、切塊管理、分工負責”預算管理的概念，即預算管理委員會負責公司預算的總體平衡；預算管理辦公室負責介紹具體方案；每個預算責任單位負責執行和控制削減預算；其余職能部門負責在責任范圍內審查和控制預算。

（3）使用全面預算管理原則

1.全面的預算管理貫穿于國有企業管理活動的各個方面

一是各預算責任單元中的各級人員，在預算管控中的權力和責任對等（即誰花錢，誰編制預算和誰控制預算）做到從源頭管理預算。二是實行全額預算管理，在日常業務活動過程中，成本費用支出都必須納入預算管理中，根據預算指標，原則上不允許超預算或計劃外費用。三是遵循公司預算期的管理流程和管理結果，全面預算管理整體規劃業務活動，控制管理流程，評估業務活動的結果。

2.零基礎預算原則

每年年初在編制預算時，應根據預算年度要開展的業務活動，重新審查其重要性和影響。原則是以零為基礎編制計劃和預算，往年未執行完成的預算不能直接結轉至下一年度。在公司的年度計劃預算獲得批準后，根據審批狀態將列出的預算分為正式預算和待定預算。正式預算公司授權各二級預算責任單元預算責任人按照流程啟動，待批預算按公司相關程序履行審批手續后轉為正式預算后方可實施，所有待批預算在轉為正式預算前不得動用預算。

3.目標導向原則

以公司戰略和發展規劃目標為指引，按照“占用資源、貢獻價值”確定和上報預算目標。各預算責任單元應合理配置資源，積極開拓市場，努力降本增效，落實“雙控”要求，完成預算目標。各二級預算責任單元如預期實現的營業收入或利潤總額未完成預算目標的95 %時，應及時以報告形式向公司說明原因。

五、結束語

國有企業的全面預算管理程序包括預算編制、預算執行、預算調整、預算報告和預算評估。一旦年度預算獲得批準，即具有指令性，各級預算責任單位應將年度預算作為預算期間業務活動的基本依據，認真組織實施，嚴格執行。

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