跨國并購視角下，吉利整合式創新“逆襲”之路

陳勁 尹西明 蔣石梅

浙江吉利控股集團有限公司（以下簡稱“吉利”）是一家以汽車及汽車零部件生產經營為主要產業的大型民營企業集團，始建于1986年，歷經33年創業創新，吉利不但“逆襲”躋身汽車行業創新領軍者前列，還通過整合式創新發展成為涵蓋出行服務、線上科技創新、金融服務、教育、體育等在內的全球性集團，現資產總值超過3100億元（吉利發展里程碑事件見表1）。吉利多年來專注實業、技術創新和人才培養，1997年進入汽車行業后，吉利快速成長為中國經濟型轎車的主力品牌，并在2003年進入全國汽車“3+6”行列，繼而于2012年躋身《財富》世界500強，7年來快速攀升至2018年的第267名，是2018年唯一入選世界500強的中國民營車企。

卓越的企業離不開杰出的領導人，而李書福正是吉利的優秀“領航員”。李書福1963年出生在一個農村家庭，是典型的浙商，敢冒險且目標遠大，19歲就下海經商，1982年拿著父親給的120塊錢做起了照相生意，賺到第一桶金。但在后來的發展中，遭遇了幾次失敗，李書福感到自己知識的不足，先后到深圳、上海等地的大學進修學習。對于之前的失敗，李書福認識到自己在實業方面更有比較優勢，這也奠定了吉利專注實業創新的基因。

“跨國并購”一直是吉利發展的關鍵詞，從2006年入股美國錳銅公司20%股份開始，吉利在十幾年間進行了8次重要海外入股并購重組，通過全球布局和整合資源，將自己推向了世界級舞臺。跨國并購難，更難的是并購之后實現雙贏和持續的創新突破，對后發的中國企業尤其如此。吉利的跨國并購在中國汽車行業并非首創，上汽入主韓國雙龍，上汽、南汽競購英國羅孚，北汽收購瑞典薩博，都先于吉利的跨國并購，但無一例外都成了巨額虧損。那么作為半路殺進汽車行業的民營企業，吉利是如何成功駕馭跨國并購并由此加速創新崛起的呢？

戰略視野引領關鍵轉型：吉元復始，利象更新

吉利整合式創新“逆襲”之路前后經歷了兩次戰略轉型，第一次是2007年從低價戰略轉向質量戰略，第二次是2014年由質量戰略全面升級至品牌戰略。兩次轉型并非一蹴而就，是應對陣痛和挑戰的持續創變，從吉利發展歷程（表1）和近年銷量變化（圖1）來看，每一次戰略升級和緊隨其后的并購與整合，都促成了新的飛躍。

2007年前后，吉利意識到中國中產家庭的快速崛起將成為車企的重大發展機遇，為了從低端市場邁向中產消費者為主的中高端市場，由價格致勝轉向技術品質致勝成為李書福和吉利的必然選擇和重大挑戰。但從比較優勢和汽車行業發展趨勢來看，吉利仍然需要在大眾化汽車市場和性價比方面保持優勢，同時要在規模和質量等高層次競爭上布局和加速發展。于是，2007年5月17日，在面向中產家庭消費市場的首款中級商務家用轎車吉利遠景全球發布前夕，吉利向外界宣布已進入戰略轉型期，從“造老百姓買得起的好車”，轉向“造最安全、最環保、最節能的好車”，把技術、品質和服務領先作為吉利在新時期的核心發展策略，自此開啟了2007-2013質量戰略驅動的創新發展階段。

隨著汽車市場進入全新的發展階段，80后逐漸成為消費市場的主力軍，他們比以往更注重科技含量、品牌內涵和個性化需求。與此同時吉利在2014年遭遇了銷量和利潤雙雙下挫的壓力，李書福意識到，吉利必須進行主動性戰略調整適應和引領新消費趨勢。在這一背景下，2014年底吉利提出了全新的品牌使命——“造每個人的精品車”，堅持走“以市場為導向、以用戶為中心、以產品為核心”的精品車路線，正式開啟第二次戰略轉型，并于 2015年正式推出全新的戰略旗艦車型吉利博瑞。吉利博瑞由沃爾沃元老彼得·霍布里設計，兼顧國際設計潮流和中國古典審美，推出后廣受好評，成為自主品牌中高端車的一大奇跡。2016年，吉利又推出博越，開啟吉利SUV元年。

自2007年第一次戰略轉型升級的10年后，吉利的創新轉型于2016年迎來階段性勝利，年銷量、營業收入、凈利潤分別為76.6萬輛、537.2億元和51.7億元，同比增長50.2%、78.3%和125.9%。其收購的沃爾沃汽車也迎來了豐收，2016年銷量、營業利潤分別為53.4萬輛、110億瑞典克朗，同比增長6.2%、66%。更引人注目的是，2018年在國內汽車市場整體下滑的大背景下吉利卻逆勢上漲：旗下各品牌汽車全年總銷量超過220萬輛，位列全球車企第13名；其中吉利汽車2018年總銷量突破150萬輛，位列中國自主品牌汽車乘用車第1名。

整合式創新：戰略引領下制度與文化賦能技術創新

彼得·德魯克曾指出，企業并購只有在整合上取得了成功，才能成為一個成功的并購，否則只是在財務上的操縱，這將導致業務和財務上的雙重失敗。而吉利基于跨國并購的加速創新之路，正得益于吉利整合式創新管理思想的探索與個性化應用（如圖2）。

整合式創新是戰略視野驅動下的全面創新和協同創新，它強調戰略引領和全面協同的高效有機統一、縱向整合、動態發展，是對局部的、橫向的和靜態的創新范式的質的超越。領先企業，無一不是在整體性戰略視野的驅動下制定、構建和完善了企業自身的創新體系，在整合內外部資源的同時實現了戰略、技術、市場和文化等多維度的融合，實現了全要素、全員和全時空參與創新，并通過內外協同、上下協調的組織更新打造可持續競爭優勢，是全面創新管理的升級。

相對于其他企業來說，不管是汽車行業還是非汽車行業，吉利在整合式創新探索方面走出了帶有跨國并購色彩的獨特之路。

整合式創新能力進階——吉利的創變與“逆襲”

吉利戰略視野引領下的整合式創新究竟是如何助力吉利實現“創新逆襲”的？經過深入訪談和研究，我們認為吉利戰略視野引領下的整合式創新探索構建和賦能創新過程，強化并推動了吉利創新能力的進階式演化，最終成就了吉利的全球整合競爭優勢。

整合式創新是應用整體思維和全局觀的全新創新思想，它能賦予企業強大的整合能力，整合能力由三個關鍵“能力”演化升級而來，一是吸收能力，二是核心能力，三是動態能力。企業要想構建穩定、柔性和可持續的核心競爭力，必須將戰略、組織、資源與文化進行有機整合、著眼長遠、實現動態創新。吉利的整合式創新能力包含四個緊密相關且進階演化的能力維度，分別是吸收能力、核心能力、動態能力和整合能力（見圖3）。從吉利的重要事件和發展側面，可以觀察到各個能力的構建、應用和進階演化。

納新吐故，多維整合打造管理核心能力

2008年，金融危機卷席全球，美國汽車巨頭首當其沖，遭受重創。當時，瑞典的著名轎車品牌沃爾沃汽車屬于美國汽車巨頭福特汽車旗下的子公司。吉利關注沃爾沃已久，認為此時是最佳時機。于是2008年中，吉利就收購沃爾沃汽車一案與福特汽車開始了談判。2010年3月28日，福特以18億美元的價格將沃爾沃汽車出售給了吉利控股集團。2010年7月，中國和歐盟政府正式同意該交易。吉利收購沃爾沃汽車成為當時涉及金額最大的中國車企海外收購案。

并購之后吉利和沃爾沃開始艱難地克服沖突和困難，品牌和技術是吉利的短板，市場和規模是沃爾沃的軟肋。通過人才整合、管理整合、文化整合和市場整合等四個維度的探索，吉利將自己對本土市場的熟稔嫁接到沃爾沃上，把沃爾沃在技術、研發和質量管理方面的經驗嫁接到吉利上，實現優勢互補。既尊重各品牌的獨立性，又重視協同發展，這樣的并購整合模式最終促成了吉利收購沃爾沃后“1+1>2”的重大成效，吉利也由此成為真正意義上的首家中國汽車跨國公司。

吉利的整合式創新能力包含四個緊密相關且進階演化的能力維度，分別是吸收能力、核心能力、動態能力和整合能力。

人才整合

如何將沃爾沃人才體系更好地融入吉利，是吉利“蛇吞象”最難的部分，對比國內其它行業，聯想并購IBM、TCL并購湯姆遜、波導并購薩基姆等諸多案例，無一例外都遭遇了人才大量流失。但吉利并購沃爾沃汽車后的第二年，沃爾沃員工的滿意度達到了84%，相比福特時代進步明顯，這反映了沃爾沃員工在新結構下的向心力和凝聚力。人才整合歸根結底是基于價值認同的高創造力團隊打造。吉利人才整合的具體做法是：

第一，提高吉利管理層的文化整合能力。吉利挑選出一批優秀的高層管理者，以身作則，能者居上，任人唯賢，吸引和影響沃爾沃員工對吉利文化的認同。吉利并不限于在內部選任高管，還在海外招聘一些具有國際視野的海歸人才，這種具備國際勝任力的復合型人才，極大地提升了整合團隊的素質和跨文化創新能力。第二，健全優化溝通機制，打造以解決技術與市場難題為驅動的團隊合作文化。吉利與沃爾沃完成并購之后就是一個團隊，相互之問的溝通和理解是解決潛在矛盾的有效手段，也是管理層人才整合的關鍵。第三，通過跨文化培訓打造包容多元基礎上的人才文化。“吉利日”、浙江（吉利）交響樂團等跨文化交流和培訓活動有效促進了并購后的人才交流與融合。

管理整合

如何構建一個科學的組織結構，實現沃爾沃與吉利的有效融合，是并購后一直縈繞于李書福腦海中的問題：沃爾沃應該是獨立經營還是依賴總公司指導下的經營？李書福最終給出了答案：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，兩者是兄弟關系，不是父子關系”。

李書福2010年曾說，吉利造車才13年，沃爾沃造車83年了，我們怎么去指導人家，所以我們不派一個人去。借用一“國”兩“制”的治理思維，李書福提出“一企兩制 沃人治沃”的方案，也即，吉利和沃爾沃分別獨立運作，是兩個不同定位的品牌，管理團隊是分開的，只有李書福身兼兩家公司的董事長，在其中起協調作用，讓兩個品牌避免沖突和重復，一方面保持沃爾沃全球品牌的豪華高端路線，一方面吉利則繼續立足于大眾化品牌形象。吉利公開招聘了CEO、CFO，組成了新的經營管理團隊，李書福把很多的歐洲企業家都請到董事會里面，建成了一個豪華董事會，然后充分賦權，由董事會給經營管理團隊制定經營方向、年度經營目標和對應的激勵政策。

2010年9月，沃爾沃工會主席Bergstom一行到吉利杭州總部參觀考察，與吉利高層交流了關于吉利與沃爾沃之間關系的意見，對吉利管理沃爾沃的“沃人治沃”理念表示支持。2010年11月，李書福在與瑞典國王的會見中明確提出，吉利關于沃爾沃的管理采取“全球化與本土化”相結合的戰略。這一戰略屬于典型的“全球在地化（Glocalization）”模式。同樣在11月，吉利與沃爾沃宣布成立“沃爾沃—吉利對話與合作委員會”，標志著求同存異的理念實質性落地。

從吉利的發展與組織變革歷程來看，“一企兩制”探索中沉淀下來的以全球視野、本土戰略、相對獨立、協同共創為特色的整合思維，也成為吉利后續一系列創新舉措的重要行動邏輯。

文化整合

如何應對文化差異？在國際并購中，一直存在著“七七”規律，即70%的并購未達到商業預期，70%的原因是文化因素。90多年的沃爾沃有著一套適應本國的成熟企業文化和管理機制，合并之后，是吉利順從沃爾沃，還是讓沃爾沃融入中國文化？最終，李書福借鑒中庸之道的智慧，以全球型包容文化建設，實現了求同存異，協同共創。

吉利收購沃爾沃之后，開始推行本土化的管理，推行全球型企業文化，目標是達到合作共創和實現全球市場的共贏。正如李書福所說：“什么叫文化呢，文化就是企業當中經過長期磨合所共同創造出的價值觀，它是一種氛圍一種習慣一種環境，它不是花錢買來的，而是通過嚴格的制度建設和全體員工的實踐達成的。”為了讓沃爾沃更好地了解吉利，沃爾沃的工會應邀來到中國了解企業與員工之間的關系。李書福在收購之后說過這樣一段話：各美其美，美人之美，才能美美與共，天下大同。各美其美，就是說吉利和沃爾沃各有優勢，美人之美就是說如何相互取長補短，然后兩個美合起來叫做美美與共，才能天下大同。這個大同就是吉利的目標，即打造一流品牌，進軍世界汽車行業十強，成為最具國際影響力、受人尊敬的世界一流創新型企業。

市場整合

由于兩個品牌不同的市場定位，吉利收購沃爾沃汽車后采取了雙方獨立運作的市場整合模式。沃爾沃汽車在鞏固穩定現有歐美成熟市場的同時，積極開拓以中國為代表的新興市場，在收購后很快時間內便扭虧為盈；吉利汽車則借著沃爾沃汽車的先進經驗和市場成熟度也開始大幅進入歐洲市場。沃爾沃汽車2014年銷售46.6萬輛汽車，同比增長近10%，中國也首次成為其最大的單一市場（其次是瑞典和美國）。此后沃爾沃銷量連年創新高，2018年全年銷量642，253輛，同比增長12.4%，首次突破60萬輛大關。

自2011年開始，李書福加快了沃爾沃國產化進程，沃爾沃一步步地向外界解構其精心構筑的中國版圖：以上海為中樞系統，包括一南（成都）一北（大慶）兩個生產工廠，以及位于張家口的20萬臺發動機生產基地。其中，成都工廠2015年開始出口美國市場，成為中國汽車工業史上豪華品牌出口歐美國家的首創；大慶工廠于2013年建成投產，是沃爾沃汽車在中國布局的首個SPA平臺工廠。同時沃爾沃也加快了在中國的渠道拓展，截至2018年底，沃爾沃在國內共有243家4S經銷商，形成了全面覆蓋的經銷商網絡。

市場整合的成功，也使得沃爾沃背靠中國市場的同時，能夠進一步完善自身的全球化布局。2018年，隨著美國查爾斯頓工廠落成，沃爾沃汽車實現了跨越歐洲、亞洲和北美洲三大主流市場的全球制造整合型布局，在全世界擁有超過38，000名員工，并在全球100多個國家和地區設立了2400多個銷售和服務網點，成為一家真正的全球化企業。

從吉利并購沃爾沃的整合創新案例可以看出，整個過程中涉及了人才、管理、文化和市場等多個維度的整合。并購后的制度和文化創新帶來的管理核心能力只是一個方面，更重要的是管理核心能力進一步賦能并購后雙方的技術創新。而技術核心能力則是吉利創新逆襲的核心動力所在，吉利和沃爾沃全方位的整合是吸收能力到核心能力進階的體現，也進一步促進了吉利整體能力的躍升。

北斗之尊——技術核心能力

一家企業必須要有自己的技術核心競爭力，才能在激烈的全球競爭中脫穎而出，那么吉利的核心競爭力到底是什么？在兩次戰略轉型升級的過程中，吉利的管理模式和組織結構一直在動態調整，唯一不變的是它對技術創新的執著和對核心技術能力的高追求。縱觀吉利戰略視野引領的創新轉型之路，跨國并購、制度與文化創新打造的管理核心能力賦能的正是吉利技術核心能力的持續躍遷，而后者的突破也反過來加速了管理核心能力的進化。

跨國并購特色的吉利整合式創新最大的特點是“站在巨人的肩膀上發展”。但李書福認為，怎么站得穩，想不被別人將自己從肩膀上掀下來，吉利只有自力更生，走出一條屬于自己的“三自之路”：自主創新、自主開發，以及最終擁有自主核心知識產權。

吉利在剛生產汽車時，用的是天津一家公司的發動機。后來，銷量上來后，對方突然要求漲價。這件事讓李書福意識到，吉利要想做大，就必須掌握核心技術，此后吉利下決心搞研發。經過一年的苦苦支撐，終于有了自己的發動機，并開始批量生產。除了發動機，變速箱也是核心部件。2002年李書福從天津齒輪箱廠挖來總工程師徐濱寬到吉利成立變速箱公司，同時從日本和德國買來精密機床和加工中心，開始了研制工作。2005年，三速自動變速箱研發成功，裝在了新車自由艦上。找到感覺的吉利，繼續在研發路上前進。2006年9月，吉利自主開發的Z系列的自動變速器及產業化項目被評為2006年度中國汽車行業技術進步成果一等獎，填補了中國汽車行業自動變速器產業化空白；10月，經汽車行業評審鑒定，吉利自主開發的JL4J18型汽油機達到“國際先進、中國領先”水平。

“三自”之路——吸收積累

（1）并購澳大利亞DSI 公司

DSI自動變速器公司是一家集研發、制造、銷售為一體的自動變速器專業公司，已有八十多年歷史，是全球僅有的兩家獨立于整車企業之外的自動變速器公司之一，具有年產18萬臺自動變速器的生產能力，擁有雄厚的技術積累和產業經驗。2009年2月中旬，受全球金融危機的影響，DSI部分客戶受到嚴重沖擊，不久DSI宣布破產。吉利在得知DSI破產消息后果斷地提出收購計劃，在15個買家中勝出，以7000萬澳元的價格全資收購了DSI，彌補了當時中國沒有自動變速器生產能力的空白。

DSI自動變速器公司被吉利收購后，不到半年時間內扭虧為盈。吉利陸續建成了多個生產基地，大規模生產DSI自動變速器，把DSI的產品和技術引入中國汽車行業，向中國汽車企業提供世界先進的自動變速器產品，除了在自己的產品上搭載，長城等中國汽車品牌也陸續搭載了吉利的DSI技術。同時吉利為DSI的新產品研發提供資金支持，確保DSI公司在國際上的領先地位。在自動變速器這一核心技術領域，吉利不再受制于人，還造福了其他中國汽車品牌。2009年12月，吉利汽車DSIH基地落戶湖南湘潭，是國內第一家擁有6速自動變速器研發和生產能力的生產制造基地，自此，吉利汽車開啟了自主品牌汽車的6AT時代。

（2）沃爾沃-吉利技術轉讓

2012年3月9日，“沃爾沃-吉利技術轉讓協議簽字儀式”在上海舉行，雙方就沃爾沃汽車公司向吉利控股集團旗下公司轉讓技術達成協議，為吉利集團旗下各款車型提供技術支持。這是中國汽車企業跨國并購取得的溢出效應，也是跨國汽車公司首次向中國本土企業轉讓先進技術，也將進一步推動中國汽車產業更好更快發展。

（3）吉利的“跑車夢”

2017年，吉利入股路特斯和寶騰兩大品牌。在入股寶騰后，吉利借助寶騰進軍東南亞市場。而路特斯是英國國寶級跑車品牌，在汽車工程及車身輕量化技術方面造詣頗深，獲得路特斯的技術對吉利豐富旗下豪華產品線、加快實現吉利的“跑車夢”有極大的促進作用。

“三自”之路——技術協同共塑核心能力

2012年初，吉利和沃爾沃開始討論有關基礎模塊（CMA）平臺投資的問題，“我們把吉利和沃爾沃聯合起來，發揮協同優勢，”李書福認為，“吉利和沃爾沃共同研發自主技術，未來以低成本生產中型轎車，通過自主研發車體架構，能滿足我們的需求并且提高產品競爭力”。2012年10月吉利出資與沃爾沃共同建設CMA平臺，正式拉開技術協同共建核心能力的序幕。

2013年2月，吉利宣布在瑞典哥德堡設立歐洲研發中心（CEVT），整合旗下沃爾沃汽車和吉利汽車的優勢資源，打造新一代中級車模塊化架構及相關部件。此次技術協同，吉利和沃爾沃通過協同合作自主研發車體架構平臺，基礎技術共同研發，成果共享，不僅能夠靈活應用于后期雙方各自新產品的研發，還能顯著降低雙方成本，提高整體競爭力。吉利和沃爾沃協同共建的CMA架構，也于2016年誕生了LYNK & CO（領克）高端品牌汽車。吉利汽車CEO安聰慧在領克汽車品牌發布會上將其總結為這是收購沃爾沃之后通過技術協同和聯合研發共塑核心能力的代表性成果。沃爾沃汽車 CEO漢肯·塞繆爾森也表示，新品牌的成立，是吉利汽車和沃爾沃汽車實現雙贏的典范。

跨國并購特色的吉利整合式創新最大的特點是“站在巨人的肩膀上發展”。但是，怎么站得穩，吉利只有自力更生，走出一條屬于自己得“三自之路”：自主創新、自主開發，以及最終擁有自主核心知識產權。

打造動態核心能力，突破“成功者詛咒”

核心能力是企業競爭優勢的重要基礎，但是核心能力的潛在風險在于，過去為了贏得競爭優勢而形成的組織、技術與資源組合模式，會被不斷強化而形成“核心剛性”，進而產生路徑依賴和組織惰性，使得組織對新技術、新行業趨勢乃至新的環境變化反應不夠靈敏，有可能錯失發展機遇，在未來的競爭中失去優勢。而打破“成功者的詛咒”的關鍵，在于通過戰略視野引領，打造動態的核心能力。這就要求企業和領導者不但要管理創新，還要管理創新流；不但要懂得做加法和乘法，還要有做減法乃至除法的決心與行動力。吉利動態核心能力的打造離不開兩次戰略轉型期的創新軌道切換升級。

2007年率先在國內汽車行業實施“價格優勢”向“質量戰略”后，吉利果斷停產了尚有較大市場銷量但受品質所限的豪情、美日、優利歐“老三樣”產品，及時切換到全新的產品研發、生產和銷售的軌道，打造了技術品質驅動的“全球鷹”、“帝豪”、“英倫”三大品牌。根據戰略轉型的需要，吉利在人才培養培訓、管理流程再造、技術路線、產品路線、配套體系、營銷網絡、售后服務建設等方面進行了有針對性的改造和革新，使整個企業的戰略性資源都轉移到適應新形勢的軌道上。而內外部并進的學習模式也為第一次轉型提供了持續動力。內部學習方面，除繼續保持從研發中學習的方式外，吉利開始注重知識的社會化和編碼化；外部學習方面，努力抓住全球性金融危機的機會，適時并購國外核心零部件和整車企業。首先，內部從研發中學習。吉利汽車研究院從2006年底的300余人擴張到2010年的1700多人，其中海歸28名，碩/博士20多人，還加強了研發基礎設施和平臺建設。2010年1月，“吉利戰略轉型的技術體系創新工程建設”項目榮獲國家科技進步二等（一等獎空缺），吉利成為我國汽車行業唯一的獲獎企業，也是我國汽車行業技術創新體系獲得的國家級最高榮譽，也標志著吉利的技術創新能力和動態核心能力躍居我國汽車行業領先水平。

2014年新消費趨勢的出現和吉利營收的下挫預示著第一次戰略升級帶來的紅利不再，亟需重構核心能力，以支撐由質量戰略向品牌戰略的升級。對此，吉利在優化研發體系的同時，將原來的全球鷹、英倫、帝豪三個品牌事業部，重新按區域劃分調整為南、中、北三個區域營銷事業部。與此同時，在品牌推廣上，吉利從上至下全面推廣“GEELY”品牌。市場方面，吉利針對細分市場也逐步規劃建設了BMA、SPA、CMA和PMA四個平臺，BMA平臺為吉利汽車自主研發；SPA平臺為吉利全資收購沃爾沃汽車后，沃爾沃獨立研發；CMA平臺則是吉利和沃爾沃共同開發的平臺；PMA平臺為全新一代電動汽車專屬架構平臺，將打造A級、B級和SUV等多種車型。這一動態調整不但扭轉了吉利的創新績效與市場表現，也成為吉利在世界500強持續躍升的新引擎。

吉利戰略視野引領的兩次關鍵轉型，大大增強了吉利的動態核心能力與產品體系綜合競爭力，支撐了吉利的可持續發展，在公眾和全球消費市場逐漸塑造了“技術吉利 創新吉利”的新形象，成為行業內技術創新和自主品牌建設的典范。

從開放并購邁向整合式創新生態

從開放走向基于自主的整合，從平臺走向生態，是全球范圍內組織變革的新趨勢。如今吉利正攜手互聯網、大數據、人工智能等領域生態伙伴，打造車聯網GKUI智能生態系統，加速創新型科技企業的建設，以期逐步實現汽車制造商向移動出行服務商，從開放并購向整合式創新生態轉型。例如，吉利控股旗下吉利科技集團各項創新業務正依托吉利整合式創新生態快速發展：曹操出行布局全國30個城市；與戴姆勒出行服務公司共建高端專車出行合資公司；與騰訊、中國鐵路投資有限公司、航天科工、中國電信戰略合作，共同探索鐵路出行服務、高速飛行列車、工業互聯網、5G和V2X等前沿技術的合作，積極構建立體智慧出行生態。

吉利通過跨國并購為特色的整合式創新成功實施了兩次戰略轉型，依靠戰略視野引領的管理核心能力和技術核心能力建設，從半路出家的民營草創車企，“逆襲”成為中國自主汽車品牌領軍者，并躋身世界級車企品牌行列。展望未來，吉利若想持續引領創新浪潮，必須直面兩個重要挑戰：首先，能否將汽車安全、發動機和變速器等核心技術提升，與以智能互聯和智能駕駛為核心的智能化路線有機整合，引領汽車行業的新一輪變革；其次是，吉利能否通過持續的組織變革快速響應環境和需求變革，并適時實現從汽車領域向相關領域的多元化躍遷。

推而廣之，在多變的未來，像吉利一樣的創新者，必須通過技術創新和非技術創新的動態整合，回答一個共同的難題：如何在強化核心能力的同時，不被短期的成功“鎖定”失敗，從而持續保持創新領軍優勢？