中國企業如何駕馭創新這匹“烈馬”

姚榮君

瑞典，斯德哥爾摩。

諾貝爾獎委員會將2018年諾貝爾經濟學獎授予了美國經濟學家威廉·諾德豪斯（William D.Nordhaus）和保羅·羅默（Paul M. Romer），以表彰他們的貢獻。其中，保羅·羅默在經濟增長方面頗有建樹，他開創性地將經濟增長模型中資源投入以外的一個難以解釋的因素，歸結為和創新密切相關的知識。

創新，無疑是當今世界經濟發展與社會進步最受關注的主題之一。1912年，經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）在《經濟發展理論》中首次將創新定義為：對資源的創造性利用和一個創造性破壞的過程。此后，經濟學家們發現，無論是宏觀層面的經濟增長還是組織績效提高，某種意義上都可以歸因于創新，并因此紛紛對創新研究傾注了巨大熱情。

競爭壓力往往是創新的一大原動力。有“創新國度”之譽的以色列，因自然資源的匱乏和周邊國家的孤立，選擇了一條科技興國的道路，僅有800萬人口的以色列，竟在納斯達克上市公司中貢獻了147家，連巴菲特都感嘆“若是來尋找聰明的大腦和正直的品質，只要來以色列足矣”。組織層面創新能力的高低也在很大程度上決定了企業能否長久發展。在美國， 一批具有創新能力的企業如Google、蘋果、特斯拉等相繼出現，成為創新標桿。進入21世紀后，隨著互聯網技術不斷普及推廣，廠商和顧客之間的信息不對稱在很大程度上被消除， 而廠商和產品之間的同質化、顧客需求之間的差異化，以及銷售渠道之間的多元化等現象也隨之涌現，競爭日趨激烈。

在中國，“創新”已成為近年來社會經濟發展的關鍵詞之一，頻繁出現在各類報告及媒體報道中。十九大報告中提出“要加快創新型國家的建設”；2018年政府工作報告中僅“創新”一詞就出現了53次。可以預期的是，創新必將成為中國經濟發展的一大新動能，并成為助推實現“兩個一百年”宏偉目標的重要手段。

創新為何頻頻失效

近年，盡管中國整體創新能力較以往有明顯提升，但必須承認，中國企業的創新能力和發達國家的企業相比還有很大的差距。曾獲諾貝爾經濟學獎的邁克爾·斯賓塞（A.Michael Spence）教授曾指出， 中國經濟增長10%的效益，僅等于美國經濟增長2%帶來的效益，兩國經濟效益上的差距， 很大程度上反映了兩國企業在創新能力上的差距。

2017年清華大學《全球創業觀察中國報告（2015/2016）》發布的報告顯示：在二十國集團（G20）中，中國的創業率名列前茅，中國早期創業活動指數為12.84%，領先于大多數創新驅動國家，如美國（11.88%）、日本（3.83%）。但是，對經濟增長、產業升級和創造就業作用更大的創新型企業在早期創業活動中的比例僅為25.80%，明顯落后于加拿大（36.10%）、美國（36%）、英國（36%）和德國（34.20%）。 某種意義上，初創企業的創新能力是全社會創新能力的一個縮影，中國在這方面的能力顯然與國家整體經濟實力還不相稱。創新能力同樣體現在消費市場，高端品牌往往被跨國公司占據，本土品牌被擠壓在低端市場，中國企業的創新能力和國際導向亟待提升。

創新是社會前進的引擎，在中國經濟增速放緩、中美貿易摩擦撲所迷離、“人工智能”等新技術革命山雨欲來的背景之下，我們比以往任何時候都渴望創新。在建立創新型國家的過程中，作為經濟微觀主體的企業責無旁貸。我們認為，為中國企業找到一條成功概率較高、風險相對較低并具有中國特色的創新路徑，已成為時代課題，亦有助于構建良好的商業秩序。

然而，創新也是把雙刃劍——成功的創新能令企業實現“非線性”增長，擺脫競爭的暴風驟雨駛入藍海，但失敗的創新也會令企業偏離正常航道，甚至跌入萬劫不復的深淵。系統理解和把握創新規律，找到創新的有效路徑，絕非易事。縱然是摩托羅拉、柯達這樣“不可能倒閉”的巨無霸企業，也在駕馭創新時馬失前蹄、滿盤皆輸；曾經在手機行業“一手遮天”的諾基亞，在中國市場占有率一度高達65%，但卻在智能手機時代“誤入歧途”，至今都沒有重獲輝煌。我們將企業創新失效的原因進行了如下歸納：

1. 基于企業內部運營層面進行創新。不少企業都是基于自身而非客戶的邏輯來創新， 將重點放在企業內部各個運營層面，但這些創新多屬于“自嗨”式創新、屬于“為創新而創新”。此外，隨著人才流動性加大，此類創新很容易被復制甚至被超越，并不能幫助企業突破創新邊界，也很難實現在激烈競爭中長期贏得顧客選擇。比如，在20世紀80年代如日中天的日立、索尼等日本企業長期專注精益管理，卻因為缺乏戰略，在進入21世紀后整體競爭力有所下降。

商業化、市場化之間存在一道天然鴻溝，被稱為“死亡之谷”。企業斥巨資研發的產品新鮮出爐，但是消費者卻不買賬，從而給企業帶來巨大的損失。

2. 創新和商業化之間的錯配。商業化、市場化之間存在一道天然鴻溝，美國國立標準技術研究所的埃勒斯（Vernon Ehlers）教授將其稱之為“死亡之谷”。很多企業在創新時僅遵循了技術邏輯， 而忽視了顧客導向。這就會造成企業斥巨資研發的產品新鮮出爐，但是消費者卻不買賬，從而給企業帶來巨大的損失。比如，英、法聯合研制的超音速客機“協和”號，曾創下從倫敦到紐約僅用2小時52分鐘59秒的民航世界最快飛行紀錄，但為保持超音速飛行，其油耗遠高于亞音速客機，使得一般人根本承受不起近1萬美元的超高票價，最終無法避免被淘汰的命運。

3. 慣例和路徑依賴阻礙創新。以色列理工學院教授拉維（Lavie）和多芬（Doven）曾經提出，企業通常會在既往創新活動中形成慣例和路徑依賴，繼而“綁架”后續創新活動。正因如此，很多企業曾經的優勢也往往蘊藏著潛在的危機。比如，柯達公司難以改變固有的創新思維，雖然曾經推出了第一臺數碼相機，但最終卻迷失在膠片時代向數碼影像時代的轉型過程中。此外，一些企業善于跟隨、模仿行業領軍者的創新，但最終往往陷入陷阱。比如，許多中國汽車合資品牌長期依靠模仿，卻并未真正獲得包括核心技術在內的競爭優勢。

4. 企業家精神的缺失導致創新匱乏。企業的創新行為離不開企業家精神的引領。德魯克在其著作《創新與企業家精神》中強調，創新和企業家精神密不可分，前者是后者的特定工具。《基業長青》一書作者吉姆·柯林斯指出，建立在利潤之上的追求是比追求利潤更高層次，更易激勵人們從根本層面上得到認同，企業家精神意味著超越利潤的某種追求，承擔風險也是企業家精神的一種重要特質。在中國，由于經濟結構處于轉型期，資本身影無處不在，行業洗牌速度加快，中國企業家出現群體性焦慮癥——有的企業家急功近利，追逐短期利益和套利空間；有的企業家“小富即安”，失去了初創業時的進取精神和創新精神；有的企業家面對壓萌生退意，意欲一賣了之；一些企業家習慣于在模仿抄襲的基礎上稍加改進，陷入了“偽創新”的泥潭。

以上四個方面，是我們對企業創新失效原因的一些歸納總結。創新與風險如影隨形，我們認為，要想有效駕馭創新這匹“烈馬”，則需要洞悉創新的關鍵，并掌握一套更有效的創新方法及路徑。

讓企業創新更有效的方法

對中國企業而言，找到一條適合的、可行的創新路徑，不僅關乎中國企業能否在國際市場的順利實施，而且也是全面建設小康社會、達成“一帶一路”等宏觀經濟目標的微觀基礎和重要支撐。基于既往十余年商業實踐及研究總結，在此分享我們提煉出的讓創新更有效的方法，以助力更多中國企業更有效地創新。

1. 找到創新的原點，基于顧客價值創新

“企業家是一種稍縱即逝的狀態”，熊彼特的這一觀點不無道理。一個人由于“實現新的組合”而成為企業家，但一旦他建立起企業并開始經營工作時，這一特征馬上消失——企業的內部運營具體而繁瑣，當企業家把過多的精力集中在內部、長期向內看后，便會逐漸失去顧客視角。但正如德魯克所強調的，企業存在的唯一目的是創造顧客，因此，只有基于顧客價值進行的創新才是真正的創新。創新的原點是顧客價值，最終檢驗創新是否有效的標準是能否為顧客創造差異化價值。

案例：飛貸堅持圍繞顧客價值創新邁向千億級市場。飛貸是一家具有創新基因的金融科技公司，其創始人唐俠對創新有著近乎狂熱的癡迷。創業最初幾年， 他們創造了很多獨樹一幟的玩法：批量化的“信貸工廠”、金融助貸商業模式、十萬飛俠 App 等，這些創新在業界產生了巨大反響，但當中國微金融市場從藍海變為紅海時，過去令他們引以為傲的種種創新并沒有減輕競爭壓力。后來唐俠才明白，之前創新的“原點”定錯了——此前創新原點都在企業內部，都是基于企業自己的利益，基于“我能怎么樣”“我要怎么樣”等，很少真正跳出自己從顧客角度去創新，也很少考慮創新能解決顧客什么痛點，給顧客帶來什么不一樣的價值。

2015年初，飛貸為顧客價值而創新，全球首創直接面向C端的手機貸款 App，成為銀行和借款人之間的連接者。2017年，又順應國家普惠金融政策，飛貸將2C的能力整體轉移至銀行背后， 為眾多銀行提供一條龍的技術和資源服務，從而讓更廣的人群得到銀行高效、精準、友好的信貸服務。

三年來，飛貸不斷地擁抱變化，基于顧客價值和行業預判而發出主動進擊，始終圍繞著顧客融資權，以普惠更多人為使命，讓更多人享有更便利的金融服務。如今，飛貸正邁向千億級金融科技市場。

2. 率先進行認知創新，化解同質化競爭

中國的企業家是一批極具學習能力和實干精神的群體，他們善于接受新技術、新方法和新變革，并積極進行產品創新、技術創新、管理創新等。這些創新都有價值，但無法應對現在過剩時代的商業競爭，因為對手很快就能跟進復制，無法形成自身獨有的價值。以技術創新為例，某家企業可能用比特斯拉更好的技術造出更好的電動汽車，但消費者們卻大都會相信科技更發達的美國造出的車更智能，顧客會將他的 認知賦予在產品事實之上。我們認為，真正的創新不在企業內部，而是在企業外部——在顧 客的頭腦中進行“認知創新”。

要進行“認知創新”，也就是要回到顧客端，從顧客認知的角度進行價值創新，將經營重心轉向認知的差異化，來突破企業運營創新的邊界。比如，去理解顧客認為的“安全”“高端”等價值點到底是什么，而不是“深居閨中”在內部去理解顧客的訴求。因為，顧客并非產品專家，他們難以分辨出性能相似的產品間的差異，如此一來，當顧客有消費某個品類的需求時，便會優先考慮自己熟悉的品牌。為此，企業一旦在物理市場中找到與產品性能吻合的差異點，就應搶在競爭對手前去占領顧客的認知，讓品牌認知差異化迅速形成顧客心智中的“護城河”，進而把企業產品物理市場中的差異化變成顧客認知中的差異化。

案例：飛鶴奶粉認知創新引領“更適合”浪潮。飛鶴成立于1962年，50多年來從沒停止過對產品品質的追求。但2008年三聚氰胺事件后，消費者心中逐漸形成強大的“外資奶粉=安全的奶粉”的心智力量，國產奶粉做得再好也難以突破“不安全”的認知定勢。飛鶴如何能做到化解信任危機、突破外資封鎖呢？

2015年，飛鶴通過調研后發現，顧客對國產奶粉的不信任是核心瓶頸，飛鶴若想打開成長空間，其戰略核心就應該是為整個國產奶粉重建認知優勢。外資奶粉強勢是因為它們的洋背景，其中所蘊含的弱勢就是對中國特點的理解不如中國企業——中外飲食習慣不同，中國寶寶的體質也與外國人不一樣，由于“一方水土養一方人”的觀念深入人心，消費者很容易接受中國奶粉比國外奶粉更適合中國寶寶......最終，飛鶴探尋出“更適合中國寶寶體質”的認知優勢。經過近三年競爭戰略執行與落地，飛鶴正引領國產奶粉把“更適合”變為嬰幼兒奶粉品類的最大價值，讓外資奶粉代表的“安全”重新成為奶粉的基本屬性，從根本上反超外資，引領“更適合”浪潮。

3. 用認知創新引領運營創新

真正的創新是既要先動“心”，也要再動“身”——“心”是顧客的心， “身”是企業內部的各項運營動作，要用“認知創新”引領企業內部的各項創新，讓認知創新統領企業的一切資源的分配及調用。正如任正非所強調的，華為取得成功的原因是“28 年來對著一個城墻口沖鋒”，若企業沒有找到一個正確的“城墻口”作為資源取舍依據，則會進一步導致企業內部運行處于混沌局面，導致資源錯配和效率低下。企業如果能夠圍繞認知優勢的打造去進行企業的資源分配和各項運營活動，圍繞著顧客認知差異化的價值點，通過一系列彼此相關的運營活動，實現顧客心智差異化定位的落地，就會走出混沌，使得企業管理變得井然有序，從而更好地拿到外部成果。