服務導向人力資源管理回顧展望

吳玉生

[摘 要] 進入21世紀以來，隨著我國現代服務產業快速發展，以服務業為代表的第三產業在國民經濟中占主導地位，在人力資源管理中，為客戶的服務創新逐漸成為一個熱點研究課題。以往的研究主要從人力資源的優化改革等宏觀方面介紹，文章引入為客戶服務的服務導向因素，介紹人力資源管理的研究現狀，從服務導向型人力資源管理的內涵、特點以及作用方面為基礎，推介如何實施服務導向型人力資源管理，以期提高人力資源部門的客戶服務意識和能力。

[關鍵詞] 服務導向 人力資源管理 研究回顧

中圖分類號：C962 文獻標志碼：A

事業單位的可持續成長與發展，必須依賴于兩方面的依據。一是事業單位可持續發展的理念依據，即事業單位的使命與愿景；二是事業單位可持續發展的客觀依據，即事業單位的市場與服務對象，其中，人力資源的管理是一項重要的內容。

在經濟管理學中，服務導向理念的主要目的就是為服務對象、員工服務。在此背景趨勢下，就要求事業單位的人力資源管理部門以服務導向理念和戰略為導向，從各個方面進行提升。人力資源客戶服務策略主要表示的是為達到事業單位的戰略目標與戰術目標，根據事業單位目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間內事業單位的人力資源質量和數量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源的可做的預測和相關事宜。

一、服務導向型人力資源管理研究回顧

（一）服務導向型人力資源管理的內涵

良好的人力資源客戶服務策略統領整個人力資源管理系統。對于服務導向型人力資源管理來說，其包括智力勞動能力和體力勞動能力。通過員工和事業單位的主觀戰略愿望、意念和思想來支配其他要素，并通過員工的服務來為服務對象或者事業單位創造經濟效益和社會效益。

因此，員工的服務理念、服務能力始終是人力資源的精髓。人力資源管理以服務為主體，其決定了事業單位的整體素質和發展未來。在服務導向型人力資源管理中，主要研究事業單位中服務對象、員工與事業單位關系的調整，員工與崗位的配合，如何充分挖掘員工的潛能，激發員工的積極性，提高員工為客戶服務的工作效率，努力促成事業單位目標和員工個人目標實現的理論、技術等的總稱[1]。

（二）服務導向型人力資源管理特點

在服務導向型人力資源管理中將與服務對象的溝通內化于組織戰略中，在組織各層級都進行充分溝通向員工傳遞足夠的信息，要求管理者將溝通作為一種強有力的領導手段，管理者需要培養值得信任和尊重的人力資源工作者，并將職工的素質信息及時的分析，并且改進溝通效率低下的問題，在變革中尤其要通過大量的溝通保證員工的理解和支持。

服務導向型人力資源管理的特點主要有以下三點：第一，真誠原則。在溝通時雙方建立坦誠相待的關系。第二，時效性原則。及時與客戶或者單位職工溝通，將問題消滅在產生重大影響之前。第三，發展性原則。給員工未來的績效改善提供建議和支持。第四，持續性原則。每隔一段時間或每次出現問題均應進行績效溝通。第五，尊重性原則。有尊重客戶或者職工的管理者應當尊重并以平等的態度對待員工、不同類型的客戶。第六，合作性原則。有合作意識的管理者應當把員工或者客戶當作共同完成績效目標的伙伴服務的文化。管理者應當把員工當作內部客戶對待。分享的文化管理者在工作中與員工分享知識，經驗及所有能夠提升員工績效的東西[2]。

二、服務導向型人力資源管理的展望

（一）基于業務流程的定責步驟

事業單位應該參照企業管理人力資源管理的方法，在以客戶為服務對象的人力資源管理中，未來的研究將主要從業務流程方面的責任確定進行研究。主要包括：一，事業單位各部門的員工的工作制度化。二，將各個部門的以服務為中心的人力資源管理制度流程化，分解成具體工作步驟，并且加強對職工的教育培訓，提高服務導向意識和人力資源管理效率。三，在各個部門制度實施的過程中，要求從下層到上層的職工善于發現問題和提出問題的對策，以保證將工作流程的診斷與優化，包括哪些步驟或環節可合并、刪除等。四，因為在以服務為導向的人力資源管理制度中，各個制度的執行或者各個部門中制度包含二級、三實施流程的拆分和細化。管理層在對這些關鍵流程節點的拆分、描述要詳細清晰，通俗易懂，并具體化地對應到相應崗位。對于一些性質類似、職責可以合并成崗位，可實施扁平化的管理模式，節省人力、物力和財力，以提高制度的實施效率，然后根據制度的實施效果，將不同的崗位再合并成部門，同時針對崗位職責的進行微調和優化。

（二）注重以服務為導向的人力資源管理的信息化管理

隨著我國信息化科技不斷發展，事業單位也逐漸強調辦事的智能化和數據化。對于人力資源管理來說，事業單位的信息化基礎也取得了較高的提升，但針對以往普遍存在獨立部門系統和少量的多整合狀態，事業單位可以依托第三方技術機構建立以服務為導向的人力資源管理、辦事效率、客戶評價于一體的整合業務系統，并且該系統也有利于人力資源管理信息透明和數據的可視化分析，這也利于單位管控人力資源管理流程，有利于事業單位職工業務處理效率高和考核。

同時建立各個部門人力資源溝通協調的信息化機制，對于統籌協調各種利益關系，充分考慮員工的利益要求，合理解決糾紛矛盾也是一個逐漸流行的趨勢和研究方向，這能夠有目的地組織工作團隊，對團隊成員激勵、培訓，完善職業生涯管理，透徹了解企業的戰略決策，對企業人力資源供求平衡進行規劃和設計。

能夠正確地評價和判斷他人，包括人格特征、情緒、思想以及意圖等。能夠構建和諧的人際關系，熱情、謙和，使人愿意接近，感到容易交談。同時和諧的單位內部人際關系，有利于強化服務為導向的人力資源管理，提高單位在客戶心中的信譽和信任感，從而提高事業單位效益，這也是激勵員工的一種重要手段[3]。

（三）實施績效考核和全面績效管理

對某一時間段或點的考核，對整個過程的監控與管理，僅僅是事后的考核評估，事前、事中、事后相結合。主要評估過去的表現，關注個人與事業單位未來的發展，主要手段就是考核，被考核者被動接受計劃、監控、考核、反饋，被考核者主動參與，主要目的是薪酬調整和獎勵，事業單位戰略的落實和員工的共同成長，如評先、評勞模、聘干等。對事業單位：實現事業單位經營目標。對員工：謀生、期望公平、公正，考評綜合素質，通過考評完善工作技巧、提高能力。

事業單位：有能力者發揮潛能業績外在，可以測評能力內在。能力轉換為績效的中介：其他內外因素也影響績效，考評重點：認真、責任、努力、熱情、干勁、服從等?？陀^的績效管理標準，績效管理活動公開化，引入自我申報機制，分階段引入評價標準和規則。

由上級、下級、同事、本人、客戶、專家及其他與被考評者有工作來往的人共同對被考評者進行全面績效考評。處于不同角度的人對被考評者某一特定方面的績效認識最為深刻，因此共同評價容易得到全方位的深度績效考評結果，并對被考評者績效改進有巨大的指導促進作用。在面對為客戶服務時，人力資源短缺時，需要制定完善的政策，例如把內部一些富余人員安排到一些人員短缺的崗位上去。

培訓內部員工，使他們能勝任人員短缺但又很重要的崗位，鼓勵員工提高工作效率。另外，事業單位應該建立公關部門與人力資源部門的配合制度，提高配合能力，這有利于制定事業單位的品牌傳播戰略，充分發揮事業單位員工為客戶服務的意識，有利于以最小的人力成本和失誤成本占領市場。有助于使事業單位在市場上立于不敗之地。

三、結語

通過服務導向型人力資源管理的回顧來展望，探索人力資源管理的研究方向和措施。有助于事業單位從服務導向型人力資源管理的內涵、特點入手學習，不斷提高客戶導向意識和服務水平，并且及時關注未來人力資源管理的服務發展動向，創新人力資源管理理念。

參考文獻：

[1]王震，宋萌，彭堅，張雨奇.服務創新靠“領導”，還是靠“制度”？服務型領導和服務導向人力資源管理制度對員工服務創新的影響[J].管理評論，2018，30（11）：46- 56，67.

[2]董學良.服務導向人力資源管理研究回顧與展望[J].現代經濟信息，2018（13）：18- 19.

[3]周丹丹. 戰略導向、人力資源管理系統與事業單位績效的關系：環境不確定性的調書作用[D].浙江師范大學，2017.