全成本核算運營中護士長的管理體會

游濤

摘要目的：探討護士長在全成本核算運營中進行管理的經驗及體會。方法：實行全成本核算，護士長對科室的人力、財力、物力等方面進行綜合管理。結果：醫療運行成本下降，患者醫療費用下降，資源利用率提高，醫院核心競爭力提升。結論：全成本核算的推行，能體現公立醫院的公益性，達到經濟及社會效益的雙贏，護士長在運營過程中擔當著極為重要的管理角色。

關鍵詞 全成本核算;護士長;管理體會

隨著醫療機構改革大潮的到來，徹底打破了國有醫院的壟斷局面，由單純國有醫院之間的競爭，擴大到與股份制醫院、中外合資醫院、私立醫院之間的競爭。公立醫院補償機制的改革，取消藥品加成政策的出臺，將在計劃經濟體制下生存了幾十年的國有醫院推向了市場經濟的風口浪尖。醫院要提高核心競爭力，就應將注意力放在內部管理機制的變革上，進行內涵式發展，從而應對醫改的壓力，有力控制成本，才能適應發展趨勢"。我院在院、科兩級核算的基礎上開展了三級成本核算。我科作為試點科室于2016年I月-2017年1月試運行1年，取得了良好的成效。作為護士長，在全成本核算管理中獲得了一系列的心得體會，現報告如下。

醫院實施全成本核算的必要性

開展全成本核算可以為國家制定合理的收費價格和補償政策提供依據，為各級管理者提供有效經營和最優化決策的信息支持;是醫院適應社會主義市場經濟體制的必然趨勢，是當前醫療市場競爭和價值規律的要求，也是深化醫院財務制度改革的需要;用低廉的價格，提供優質的醫療服務，滿足人民群眾的基本醫療服務需求，能促進醫院從粗放型管理向集約型管理模式轉變。成本核算的工作深度體現了成本管理的效果，因此加強成本核算十分必要叫。

護士長在全成本核算中的組織管理

培訓階段：信息化管理是搞好成本核算的重要前提。我院利用成本核算經濟管理信息系統（HIS系統），實行三級成本核算。我科設置包括護士長在內的經管員3名，進行專業培訓授課，使其掌握相關信息化操作及經濟管理知識。應用計算機等現代化管理手段，建立醫院成本信息反饋體系，抓住醫院成本的計劃、預測、控制、考核、分析、決策等環節，強化醫院成本核算，合理配置醫療資源，提高醫療質量和工作效率，降低醫院運行成本。依托計算機所統計的詳細資料進行合理測算，最大限度地減少患者醫藥負擔。護士長層層把關，對科室信息管理系統進行全程掌控。

動員部署階段：通過周會進行宣傳發動，樹立成本一效益觀念，使成本核算的理念深入人心，調動大家參與成本控制和成本管理的積極性，充分認識到成本核算對醫院的經營管理，職工的福利待遇，醫院走優質、高效、低耗的可持續發展之路有著重要意義。

組織學習階段：只有理解并掌握全成本要素的相關理論知識，才能真正有效開展全成本核算工作。公立醫院全成本核算是指醫院把一定時期內發生的醫療服務費用進行歸集、匯總、分配，計算醫療服務總成本和單位成本的一種全院、全員、全過程的管理活動。醫院成本一般是指醫院向社會提供醫療服務過程中所支出的各種費用總和“"，它是衡量醫院經濟效益的一項綜合性指標。醫院的成本包含了院級成本、科室成本、醫療項目成本。按成本與服務量的關系，分為固定成本、變動成本和混合成本。（1）固定成本是指成本總額在一定時期和一定醫療服務量的范圍內不隨服務量的增加而變動。包括：①設備及房屋折舊;②人員工資;③聘用人員“五險一金”;④保潔費;⑤夜班費;⑥福利費。（2）變動成本是指成本總額的變動與服務量的變動之間成正比關系。包括：①維修費;②洗滌費;③消毒費;④水電費;⑤衛生材料費;⑥會診費;⑦差旅費;⑧會務費;⑨報刊雜志費;印刷費;①獎勵基金。（3）混合成本，兼有固定成本和變動成本性質的叫混合成本，具體包括管理費（毛收入的6%）和醫療風險金（毛收人的3%o）兩個方面。

資產清理階段：摸清家底，盤點固定資產。護士長與器械科、財務處、審計處、總務處等相關部門組成的固定資產清查辦公室一起，進行資產核算，對固定資產進行盤點，按一定比例提取折舊費。醫院常用的折舊方法包括：加速折舊法、單位工時數法和平均年限法，我院采用的是加速折舊法。對醫療用房面積進行準確核算，建立核算資產清單，做到心中有數。

實施階段：增加服務量，降低固定成本，減少變動成本。護士長定期對科室收入、支出進行分析、評估、對比，找出收人增長點和成本降低點，把醫療成本控制在醫療行為過程中，從傳統的事后算賬轉移到事前成本預測、成本控制和成本評價上來。①護士長定期檢查收費情況，規范收費，避免人情費、漏費、多收費。宏觀進行成本管理，積極有效地控制患者的醫療費用。②嚴格執行成本預算制度：預算執行過程中，嚴格實行例外報告制度，超預算項目及時向相關部門申請報備，以便采取相應措施。通過預算制度控制業務費、辦公費等費用的支出。③科室人員精簡整編，按需設崗、按崗定編，控制計劃外用工。④嚴格執行醫院制定的藥品招標和衛生材料集中采購制度，最大限度地壓縮藥品材料成本，控制成本費用的增長。⑤認真管理科室財產，每天交接，每月盤存1次，合理添置各種儀器設備，最優化判斷投入與產出，確保各類資產保值和增值。做好醫療設備的維護和保養，專人負責管理，提高設備利用率、降低維修率。⑥利用本一量一利分析模式，測算出科室變動成本，即：利潤=單價x銷量一單位變動成本x銷量一固定成本，在預算利潤的情況下，可計算出單位變動成本，實行消耗定額，有效控制對各類衛生耗材的領用，避免二級庫存，便于當月收支配比。

績效考核階段：護理崗位績效管理是以能級管理為基礎，明確了各能級護士的勝任能力和工作職責，并以工作職責的各項指標為考核指標，體現多勞多得、優績優酬原則。制定一套具有激勵機制的獎金分配方案，將技術、責任、風險、效益要素納人分配考核體系中，拉開超勞補貼分配檔次，實行按勞取酬、效率優先。因勢利導，引導科室員工實現能力目標和潛力目標。應用科學合理的工作績效考評體系，不僅提高人力資源利用率，而且把醫療護理質量、服務態度、管理水平提升到一個新的高度。

結果

全成本核算運營效果，見表1。

討論

醫院成核算管理決不是單純的經濟活動，而是技術和經濟相結合，將經濟寓于技術活動之中，重視技術經濟效益分析，這樣才能獲得降低成本的最佳方案m。成本核算工作執行的深度和力度直接影響成本管理的成效，護士長作為成本核算最直接的執行者和管理者，發揮著至關重要的作用。需要建立成本核算上的分配機制，激發和保護職工的積極性間。實行全成本核算能節約資源，降低運營成本，達到成本最低化，不僅可為患者創造良好的就醫環境，縮短住院天數，加快病床周轉率和利用率，減少患者醫療費用，解決看病貴、看病難和基本醫療衛生資源均衡配置的問題，為群眾提供安全有效、方便價廉的公共衛生和基本醫療服務，還可增加收入，提高科技含量和勞動生產力。全成本核算的全面推行，能細化內部管理，強化績效考評，提高服務質量和滿意度，以管理創新和特色技術提升醫院綜合競爭力，實現公立醫院的可持續性健康發展。

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