新零售時代銷售企業需要轉變經營發展模式

□ 何瑩瑩

銷售企業應完善商業模式、管理模式，通過發展電商平臺，深化油非互促，鞏固油品業務市場份額與主導地位，推動非油品業務實現跨越式發展。

當前，我國零售業正邁入線上線下融合的O2O新零售時代，商業模式轉型升級是適應新零售發展的必然要求。在新零售的驅動下，中國石化銷售企業應加快從油品銷售商向綜合服務商轉型的步伐，積極推動油品銷售板塊非油品業務專業化、市場化進程，全面提高企業整體運營效率。

新零售發展現狀

新零售是以互聯網技術為基礎，以大數據為導向，充分進行供應鏈整合，線上線下綜合銷售的商業模式。新零售以更貼近客戶為宗旨，在各類型場景滿足客戶需求，從銷售端帶動生產端，提高產品附加值。并通過大數據、先進科技、專業設備及嚴格的流程把控，整合供應鏈管理，降低成本和風險，從而在不超出市場定價的前提下實現較高毛利。

新零售和傳統零售相比主要有四點不同：一是數據化。新零售業態中，“人貨場”這三要素將被完全數據化。而傳統實體零售商不能有效收集、梳理消費者行為。二是去中間化。傳統零售業商品從工廠到用戶手中，要經歷諸多環節。三是個性化。傳統零售行業一般是批量生產，無法或很難識別消費者多樣需求。在新零售驅動下，企業必須關注市場、消費者需求，及時調整產品策略，從而迅速成為市場焦點。四是全場景化。新零售模式下消費場景無處不在，應用數字化技術實現實體、虛擬的深度結合，將傳統零售的人、貨、場在空間和時間維度上得到最大延伸，消費者體驗和商品交付形式不受物理形態的制約。

新零售驅動下的商業模式。新零售驅動下，主要通過大數據推送、配送模式創新、利用大數據分析為用戶畫像等方式來拓展服務能力和盈利能力。終極模式將是在新零售驅動下形成供應鏈平臺生態系統商業模式。該模式契合了新零售以人為本、數據驅動、全渠道融合，重構人、貨、場的本質，滿足消費者對極致客戶體驗的需求，提高流通業的整體運營效率。

圖1 供應鏈平臺生態系統商業模式

銷售企業商業模式轉型發展途徑

中國石化銷售企業非油品業務通過多年積累，在網絡、客戶、品牌、管理等方面具備了一定的競爭力。一是依托3萬座加油站快速打造的易捷便利店網絡現已達到2.6萬家，成為中國網點數量最多的便利店品牌。二是加油卡累計發行超過2億張，其中活躍客戶約8000萬，且每天有超過2000萬客戶進站剛性消費，形成了良好的客戶基礎。三是在中國石化品牌背書下，“易捷萬店無假貨”的服務承諾獲得消費者認同，易捷品牌影響力進入能源化工企業前50強。

中國石化非油品業務規模雖然實現了較快增長，但還存在一些問題。這些問題主要有：便利店業務大而不強，專業化程度不高；汽服、廣告、保險、旅游等新業態孵化創新能力較弱；線上業務拓展緩慢，會員和數據挖掘不足，線上線下未實現有效融合等。非油品業務遇到發展瓶頸，業績增速放緩，員工指標壓力持續增大。上述問題有銷售企業非油品專業化能力有待提高、門店管理及新業務拓展尚需加強等自身原因，也有體制機制不配套和不適應的矛盾更加突出等深層次原因。

在新零售驅動下，中國石化銷售企業應完善商業模式、管理模式，通過發展電商平臺，深化油非互促，鞏固油品業務市場份額與主導地位，推動非油品業務實現跨越式發展。

創新體制機制，構筑全新的新零售平臺。總結試點單位“易捷加油”手機APP前期建設運營探索的經驗和智慧，加快構建能滿足“設備自動化、業務數據化、平臺一體化、服務智能化”要求的新零售平臺，開發具有中國石化新零售特點的客戶端。按照模擬公司運營管理方式，廣泛吸納社會優質資源為我所用，抓好對第三方服務單位的管理與考核，逐步培養自有研發隊伍。

構建六大業務模塊，提升服務能力。一是建立商品采購及準入模塊。運用數字化手段，結合市場趨勢及客戶需求，定制采購目錄，發揮集采優勢；制定供應商準入標準，統一運營管理。二是搭建自有品牌研發及運營模塊。以“人·車·生活”為核心，積極推進品牌創建、產品孵化和管理運營，打造自有品牌系列；同時，推進資本運作，占領產業鏈前端，提升盈利水平。三是完善倉儲配送模塊。合理規劃建設區域倉儲物流體系，縮短輻射半徑，提升配送效率和效益。四是打造便利店設計及營銷服務模塊。建立健全升級便利店形象、門店分類、商品配置及陳列、門店運營、營銷策劃等一整套管理及服務體系，持續提升專業化水平。五是構建線上營銷及運營模塊。大力打造線上商城，積極引入第三方營銷資源，實現跨渠道、跨業務相互引流和資源變現，推動油非互促、線上線下融合。六是創建保險、金融及廣告推廣模塊。

圖2 社區生態全鏈路

打造社區生態全鏈路。整合加油站與社區物業中心資源，通過一體化運營、拇指化消費、多元化服務等方式，推動易捷商品與物業服務的平臺資源共享。以一鍵加油、網購店配、網購店提等推進方式為重點，強化地址定位功能，準確尋源，通過O2O倉配店配一體化，實現分鐘級配送時效。

銷售企業商業模式轉型發展策略

產品策略。以工廠、農場直供到家（F2F）為目標模式，構建核心供應鏈。廣納高品質供應商資源，優化商品采購模式，突破供應鏈瓶頸，積極構建F2F商品供應渠道，全面推動廠家直簽合作方式，培育開發第三方運營服務資源。同時建立由末端消費需求逆向驅動生產的管理模式，實現渠道下沉和信息打通，達到以需定產和柔性制造。

渠道策略。整合全渠道客戶需求、營銷策略、數據資源、采購策略、零售終端及物流資源，對運營流程進行整合、重組和優化，實現全渠道供應鏈的一體化運營。通過供應鏈的數字化和共享化來實現企業間資源的整合；通過供應鏈的柔性化和扁平化實現末端消費方式逆向牽引流通和生產，實現從商對客（B2C）向客對商（C2B）和用戶直連制造（C2M）運營模式的轉變。

營銷策略。以打造綜合服務為目標，開放加油站場所，引進優質社會資源，合作開展營銷活動。抓好社區營銷、單位營銷，積極培育大客戶，擴大消費群體。利用一鍵加油優勢，圍繞非油核心商品和服務，開展線上線下全渠道營銷活動。推動線上線下一體化，打造“第四空間”，滿足客戶家居、職場、休閑等全方位需求。

保障策略。一是建立統一的會員體系。開展大數據分析，實現會員畫像與精準營銷；優化會員服務體系，完善積分制度，探索免費與付費會員并行模式；建立客戶運營體系，持續改善客戶體驗。二是完善質量管控體系。完善制度及業務流程，切實強化商品采購或生產、存儲、運輸、銷售的全環節質量監管。三是健全專業運營體系。打造名特優商品及專業化運營管理體系，強化品牌宣傳推廣。