國有企業薪酬體系改革實踐初探

王勤

摘要：國有企業的薪酬體系改革一直是困擾企業發展的核心要素，薪酬改革牽涉到廣大員工的切身利益，要如何做好薪酬體系改革，如何處理好改革過程中的重點難點，都需要管理者的深思熟慮。本文主要介紹了某國有企業在薪酬體系改革過程中的一些具體做法、成效和需要強調的關鍵點，僅供參考借鑒。

關鍵詞：國企;薪酬體系改革;成效

一、改革前的薪酬體系狀況

在2017年以前，公司實行的薪酬制度是20世紀90年代建立的崗位技能工資制，主要由“崗位工資+技能工資+獎金+津補貼”組成，隨著多年來社會的不斷發展變化，這種薪酬體系暴露出很多不適應企業發展的問題，主要體現在這幾個方面：一是薪酬策略不夠清晰，缺乏對各序列、各層面薪酬的明確定位;二是薪酬水平與崗位價值和員工能力缺乏緊密的結合;三是薪酬結構沒有充分考慮崗位的性質，激勵作用不能充分發揮;四是薪酬和績效沒有有效掛鉤，個人薪酬不能充分反映工作業績的好壞;五是對關鍵崗位員工的激勵傾斜政策沒有真正體現出來;六是薪酬制度及配套制度不夠完善，薪酬管理職能較為薄弱。

鑒于此，公司管理者深刻感受到薪酬制度改革迫在眉睫。

二、改革后的薪酬體系構成

（一）薪酬體系設計原則及設計流程

在薪酬體系設計時注重體現了四個原則：首先，外部競爭性，就是要求薪酬結構在市場上具有與同類行業相競爭的能力;其次，內部公平性，就是在企業內部而言，各崗位之間的薪酬差異具有公平合理性;再次，個體公平性，對員工而言，員工之間的薪酬差異具有相對合理性;最后，業績導向性，員工的薪酬水平與公司、部門和其本人的工作業績密切相關，員工工作業績的好壞直接決定了員工的薪酬水平。

薪酬體系設計流程如下圖所示：

（二）薪酬體系的結構特點

新的薪酬模式的核心是“基本工資+績效工資”。這種薪酬結構模式所具有的特點能夠有效解決原有的薪酬體系存在的問題。

1.適用范圍廣，能夠適用于所有崗位;

2.按照職位序列進行薪酬管理，操作比較簡單，操作成本比較低，且能體現不同崗位的價值;

3.基于業績給付獎金，將員工績效與公司、部門的業績掛鉤，具有較強的激勵性。

三、取得的成效

（一）建立起一套以績效考核為核心，多元分配模式并存的薪酬制度體系

在薪酬制度改革的過程中，公司結合實際，深入調研，通過充分運用崗位分析、價值評估等現代人力資源管理的方法，對崗位價值進行科學測評，并針對企業內部不同的工作性質，在生產系統實施了以計件和計時工資制為核心的分配制度;在技術系統實施了以目標和項目管理為核心的分配制度;在職能管理部門實施了以崗位價值和業績評估為核心的分配制度;對特殊人才實施了以市場價值為導向的協議工資制。建立起適合企業自身特點的多元分配模式，使薪酬分配更加合理，員工的價值觀與企業的價值觀更趨一致，實現了“為崗位付薪、為能力付薪、為業績付薪”的激勵機制。

（二）薪酬制度的改革，加深員工對改革的理解和支持，促進和諧企業的建設

薪酬制度的改革是一項政策性強、涉及面廣、敏感度高、難度大的系統工程，稍有不慎，就會挫傷員工的積極性，影響企業的穩定與發展，公司這次薪酬制度改革是在不增加工資總額的前提下，對員工收入的重新調整，不是傳統意義上的普調增資，所以矛盾尤為突出，壓力特別巨大。然而，新制度運行近兩年來，員工狀態平穩，這充分證明了薪酬制度改革最大限度地維護了廣大員工的切身利益，得到了員工群眾的真心擁護和認可，讓員工深刻認識到“進則生、停則衰、退則亡”的深刻含義，增強廣大員工對改革的認同感。通過對薪酬制度改革后員工收入的變化分析，實現了改革初期設定的既定目標：公司各類人員收入比例更加合理，對關鍵崗位的激勵傾斜政策更為明顯。

（三）目標牽引的作用得到充分發揮，重點工作的推進切實有效

通過薪酬制度的改革和績效管理工作的開展，讓員工感覺到工作目標比以前更明確，基本達到公司要求的“目標牽引”;各基層單位領導反映，通過實施績效管理，員工的工作主動性有所增強，大家能夠積極主動完成本職崗位的工作，不再像以前那樣做事拖拖拉拉，需要領導三催四請才能完成工作任務。

四、改革過程中的注意事項

（一）準備充分，目標明確，信心堅定，是保證薪酬制度改革取得成功的先決條件

2017年以前，公司實行的薪酬制度是早在九十年代就建立的崗位技能工資制，隨著多年來社會的不斷發展變化，暴露出很多不適應企業發展的問題，薪酬制度改革迫在眉睫。結合公司自身實際，經過大量、反復的數據對比分析，認真推敲和制定了新的薪酬管理制度，設計了符合公司實際的薪酬體系和績效考核體系，推行按崗位付薪、按能力付薪、按業績付薪的崗位績效工資制，并在全公司進行三層次（公司領導、中層干部、職代組成員）四內容（薪酬制度的形成、薪酬制度的結構、員工績效制度和績效的提升計劃）的培訓，使員工能夠充分理解掌握薪酬知識和薪酬體系。

（二）由點到面，先易后難，同步推進，不斷完善是確保薪酬制度改革成功的基礎

在薪酬改革的過程中，堅持從群眾中來，到群眾中去，廣泛征求意見，多聽取和采納廣大基層員工群眾的意見：在薪酬結構的設計時，大幅度調整司齡補貼標準，在一定程度上認可了員工的歷史貢獻，保證老員工的利益，同時也設計了司齡補貼的封頂年限，引導員工的收入增長同自己的崗位貢獻和公司的業績緊密結合;在員工薪檔的初次套檔上，根據不同類崗位對任職者的能力素質要求的差異，分別采取不同的套檔維度，進一步體現出崗位和員工的薪級薪檔差異，達到寬帶薪酬的設計目的;在崗位薪級標準的確定上，建立數據模型，對每一位員工的近兩年的收入情況逐一模擬對比分析，同時結合崗位評價要素進行反復調整。

（三）建立人才成長的雙通道是薪酬制度改革的深化和補充

由于“官本位”意識的影響，在國有企業不當領導就不是人才的思想根深蒂固，導致了專業人才的“內部流失”。為打通普通員工非行政職務的成長通道，公司構建多層級的專業技術人員非行政職務晉升體系，既重經驗又重業績，鼓勵不同崗位的員工安心走崗位成才之路，徹底打破了論資排輩的頑固傳統，讓中青年骨干人員的價值和潛力得到了充分體現和發揮。

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