基于平衡計分卡的臨床教學醫(yī)院績效評價與管理體系設計

摘要：建立和實施有效的績效考評制度是提升臨床教學醫(yī)院管理效能的重要手段。對平衡計分卡在臨床教學醫(yī)院績效管理中的適應性進行了評述，根據(jù)臨床教學醫(yī)院的屬性與業(yè)務特色，提出了運用平衡計分卡構(gòu)建績效評價體系的原則、應用流程等，并以某醫(yī)學院附屬醫(yī)院為例，設計了基于平衡計分卡的績效評價與管理體系，以期提升醫(yī)院管理效。

關(guān)鍵詞：管理體系設計平衡計分卡臨床教學醫(yī)院績效評價與管理

建立和實施績效考評制度是醫(yī)院內(nèi)部控制中績效考評的重要內(nèi)容。隨著醫(yī)改政策的深入和國家政策導向的變化，臨床教學醫(yī)院承擔了更多的責任，作為醫(yī)院管理風向標的績效考核與管理體系的完善，是提升臨床教學醫(yī)院管理水平的有效途徑，管理者應積極探索，從績效考核層面引導員工，促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。作為一種有效的管理工具，平衡計分卡為臨床教學醫(yī)院績效體系建立和提升醫(yī)院管理效能提供很好的借鑒。

一、平衡計分卡在臨床教學醫(yī)院績效管理應用的適應性

平衡計分卡[1]是一套企業(yè)績效衡量方法，該方法改變以單一財務指標作為衡量企業(yè)績效的標準，從財務、顧客、內(nèi)部運營、學習和成長四個維度，分別代表企業(yè)股東、顧客、企業(yè)本身、企業(yè)員工等四個最重要的利益相關(guān)者綜合考察企業(yè)整體績效。平衡計分卡主要是通過四個維度及細化指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，來開展組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)財務與非財務衡量之間、長期與短期衡量之間、落后與領(lǐng)先指標之間、內(nèi)部與外部績效之間的平衡。

我國的企業(yè)、醫(yī)療機構(gòu)引入平衡計分卡進行管理的時間較晚，2000年臺灣的榮民醫(yī)院、長庚醫(yī)院[2]最早引入平衡計分卡管理工具，隨后，曲陽醫(yī)院、中日友好醫(yī)院、四川省人民醫(yī)院等醫(yī)院相繼引入平衡計分卡評價醫(yī)院績效、控制醫(yī)院成本、提升醫(yī)院管理水平。同時，張華宇[3]、劉志勇[4]等學者也為醫(yī)院如何運用平衡計分卡建立醫(yī)院的績效評價與管理體系進行理論探討。但總體來講，平衡計分卡在醫(yī)院管理中的理論研究成果較少，實踐運用起步較晚，發(fā)展程度較低。本文結(jié)合臨床教學醫(yī)院的特征，運用平衡記分卡理論構(gòu)建績效評價與管理指標體系，引導臨床教學醫(yī)院加強績效評價與管理提高競爭力。

二、基于平衡計分卡的臨床教學醫(yī)院績效評價與管理體系設計原則

（一）以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導向的原則

臨床教學醫(yī)院既承擔區(qū)域醫(yī)療服務，又承擔臨床教學、科學研究任務，其核心的職責使命為：建設區(qū)域疑難病患診療、研究中心，兼顧社會效益與經(jīng)濟效益，提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療、教學科研服務。運用平衡計分卡進行績效評價與管理，就是要將醫(yī)院以職責使命為核心的醫(yī)院戰(zhàn)略目標進行細化分解，落實到具體的崗位和人員，使績效既統(tǒng)一在醫(yī)院的戰(zhàn)略框架下，實現(xiàn)目標長遠化，又能讓績效具體化、可操作。因此，在運用平衡計分卡進行臨床教學醫(yī)院績效指標體系設計時，從財務、患者、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面構(gòu)建的指標，把醫(yī)院績效目標分解成具有階段性、可操作性、具體的局部目標，以最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。通過財務指標的實施可以明確醫(yī)院發(fā)展的經(jīng)濟依賴;通過患者方面的指標，要能達到臨床教學醫(yī)院履行社會責任、實現(xiàn)經(jīng)濟目標的雙重目的;通過內(nèi)部營運的指標，要能優(yōu)化醫(yī)院管理、提升醫(yī)療服務水平、提升科學研究和教育教學水平，贏得患者的信賴，讓政府放心;通過學習與成長指標，使醫(yī)院員工主動學習新知識、新技能，提高自身的素質(zhì)，為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標貢獻力量。

（二）統(tǒng)籌考慮財務與非財務、短期與長期目標平衡的原則

平衡計分卡理論將指標分為了財務指標與非財務指標兩個部分。一般來講，財務指標主要從短期對醫(yī)院績效進行評價，不利于臨床教學醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也不利于其承擔社會責任。在運用平衡計分卡設計績效評價指標體系時，通過財務指標體系，對醫(yī)院財務經(jīng)營情況進行考核和評價，提供財務決策相關(guān)信息;通過患者治愈率、滿意度等患者指標體系，通過內(nèi)部管理流程指標體系，通過員工繼續(xù)教育培訓、員工滿意度等學習與成長指標體系，將財務指標與非財務指標結(jié)合起來，對醫(yī)院的績效進行全面綜合評價，可避免醫(yī)院短期行為的產(chǎn)生，有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）統(tǒng)籌財務業(yè)績與患者滿意的社會績效，注重內(nèi)外部績效融合的原則

臨床教學醫(yī)院基本屬于公立三甲醫(yī)院，目前，我國的公立醫(yī)院屬于差額撥款事業(yè)單位，醫(yī)院要生存，就要追求財務績效，同時，公立醫(yī)院又承擔著讓患者能看得起病的社會責任，這要求醫(yī)院的績效評價導向要兼顧社會績效，即社會公平問題。平衡計分卡理論中的四個層面是一個因果關(guān)系，對于醫(yī)院而言，要取得更多的診療收入，必須依賴于患者對醫(yī)院的信任，而患者對醫(yī)院的信任源于醫(yī)院能為患者提供優(yōu)質(zhì)、價格合適的診療技術(shù)和服務，這要求醫(yī)院改善內(nèi)部流程、注重職工培訓。因此，運用平衡計分卡建立醫(yī)院績效評價與管理體系，要統(tǒng)籌好財務績效與社會績效，協(xié)調(diào)以醫(yī)院財務、員工、內(nèi)部流程優(yōu)化等為主的內(nèi)部績效和以患者為主的外部績效。

（四）體現(xiàn)全員參與和層級適度相結(jié)合，統(tǒng)籌領(lǐng)先指標與滯后指標相協(xié)調(diào)的原則

建立醫(yī)院平衡計分卡績效管理，要體現(xiàn)全局、全員思想，明確了各部門的工作目標，激發(fā)了員工的工作積極性。在制定每一層級崗位和人員的考核指標時，要統(tǒng)籌領(lǐng)先指標與滯后指標，如醫(yī)院管理層面、業(yè)務與職能科室層面、員工層面等的績效指標設計，既要從財務、員工、患者及內(nèi)部管理流程方面來考慮指標的領(lǐng)先性與滯后性，又要考慮同一指標，如財務指標中具體指標的領(lǐng)先性與滯后性。在進行層級指標分解時，要注意層級數(shù)量的控制，防止因為層級越多，導致指標的關(guān)聯(lián)性不高。運用平衡計分卡組織績效管理進行管理指標設計時，應根據(jù)被管理單位的使命任務和職責要求，合理區(qū)分組織結(jié)構(gòu)，確保組織結(jié)構(gòu)層級合理、關(guān)聯(lián)緊密，在每一個層級的指標設計時，要平衡好領(lǐng)先指標與滯后指標。

三、基于平衡計分卡的臨床教學醫(yī)院績效評價與管理體系構(gòu)建

（一）基于平衡計分卡的臨床教學醫(yī)院績效評價與管理體系應用流程設計

在該流程中，核心問題是依據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略與愿景，應用平衡計分卡理論，構(gòu)建具體的績效評價與管理指標體系。

（二）以西部某醫(yī)學院附屬醫(yī)院為例構(gòu)建平衡計分卡績效評價與管理體系

1基本概況。某醫(yī)學院附屬醫(yī)院是該區(qū)域內(nèi)集醫(yī)療、臨床教學和科學研究為一體的綜合三甲醫(yī)院，現(xiàn)有職工3500多人，有臨床、醫(yī)技和服務保障部門70余個，醫(yī)療輻射區(qū)域人口三千余萬，年承擔省部級科研項目近百項，年培養(yǎng)臨床醫(yī)學生及繼續(xù)教育醫(yī)務工作者千余名。

2準備工作。構(gòu)建基于平衡計分卡理論的績效考核與管理指標體系，需要醫(yī)院具備一些基本條件，一是定崗、定員、定責，做到權(quán)責利相統(tǒng)一。主要包括：根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標，優(yōu)化管理與服務部門設置，明確部門崗位職責，避免職能缺位與重合;將醫(yī)院醫(yī)療服務特色和優(yōu)勢結(jié)合起來，優(yōu)化臨床科室設置與業(yè)務整合，標準化醫(yī)護技人員職能。二是實現(xiàn)質(zhì)量控制標準化。主要包括：醫(yī)生手術(shù)操作步驟、病案書寫、院感控制等方面質(zhì)量控制要建立統(tǒng)一標準，該標準要在醫(yī)院的各個業(yè)務科室統(tǒng)一實施。三是要能夠獲取有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。醫(yī)院要有完整的、與本醫(yī)院具體情況相適應的信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，使績效評價與管理部門能獲取有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);四是要建立患者滿意度調(diào)查系統(tǒng)、職工滿意度調(diào)查系統(tǒng)等所需數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)。

3指標體系構(gòu)建。臨床教學醫(yī)院屬公立醫(yī)院，醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略圍繞建設區(qū)域疑難病患診療、研究中心，提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療、教學科研服務，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的有機統(tǒng)一。臨床教學醫(yī)院的主要利益相關(guān)者為：醫(yī)療衛(wèi)生主管部門，代表政府對醫(yī)院實施股權(quán)管理的單位（名義上的股東），醫(yī)療診療對象即患者，提供診療服務的醫(yī)院，醫(yī)院職工。根據(jù)平衡計分卡的框架，本指標體系主要從財務、患者、內(nèi)部營運、學習與成長四個維度進行構(gòu)建。

第一，財務維度。根據(jù)臨床教學醫(yī)院的單位屬性和資金來源，其財務管理的目標應是兼顧相關(guān)者利益，在兼顧社會效益的前提下實現(xiàn)醫(yī)院價值最大化，在該目標下，臨床教學醫(yī)院的財務績效評價主要考慮資金使用效率的提升、醫(yī)院收入的增長。資金使用效率提升可以從醫(yī)院收支結(jié)余、成本費用率、成本費用增長率、藥品周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標進行考察，醫(yī)院收入增長可以從醫(yī)療、科研、教學等業(yè)務收入增長率、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率等指標進行考核。

第二，患者維度。提高醫(yī)療服務質(zhì)量，提升患者就診后的滿意度，是提高醫(yī)院競爭力的有效措施。患者滿意包括對醫(yī)院的診療質(zhì)量、提供服務、支付費用、診療環(huán)境等的滿意情況，可以采用患者投訴率、醫(yī)患官司發(fā)生率、某病種住院費用增長率、病人滿意度調(diào)查中的滿意率、門診病人增長率、住院病人增長率、病人回頭率等指標對該項目進行考察。

第三，內(nèi)部營運維度。內(nèi)部營運指標體系以強化醫(yī)院內(nèi)部管理、防范管理風險、提高醫(yī)院運作效率為目標。首先，要建立和實施醫(yī)院內(nèi)部控制，定期并聘請專業(yè)機構(gòu)對內(nèi)部控制進行評價和改進，對醫(yī)院的重要風險點、重點工作進行控制、評價和改進;其次要加強部門、業(yè)務科室之間的協(xié)調(diào)配合，從業(yè)務管理流程、工作效率、風險防控等方面對科室職能工作進行評價。該維度可以通過內(nèi)控建設與實施評價分值、流程管理（如醫(yī)療診斷準確率、科研項目申報增長率等）服務效率（如年均流程改進次數(shù)、設備利用率、門診循環(huán)時間、平均住院期、學生課程考核及格率等）和風險控制（醫(yī)療事故發(fā)生率、教學事故率等）等方面的指標進行評價。

第四，學習與成長維度。該維度主要考察醫(yī)院在提高醫(yī)務工作者的綜合素質(zhì)方面的工作情況，可以通過建立各類別、各層次的科研項目立項數(shù)、新專利申報情況、新技術(shù)應用情況、高學歷高職稱占部門職工比率、年度員工培訓次數(shù)與員工數(shù)量比、員工滿意度（從個人職業(yè)規(guī)劃、醫(yī)院對職工關(guān)懷、發(fā)展平臺等方面進行評價）等指標，考察該項目。

4指標體系的應用。臨床教學醫(yī)院基于平衡計分卡的績效評價指標體系建立之后，應根據(jù)職能部門和業(yè)務科室的區(qū)別，對不同的指標賦予不同的權(quán)重，得出最終的績效值。績效值得出后，考評職能部門應及時與被考核部門進行溝通，提出改進措施與方法，不斷完善醫(yī)院管理。

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〔本文系川北醫(yī)學院博士啟動基金“混改背景下的公司控制權(quán)安排及經(jīng)濟后果研究”（項目編號：CBY18-QD-11）階段性成果〕

〔李小華，川北醫(yī)學院〕