淺析利率市場化形勢下我國商業銀行中間業務的現狀與發展趨勢

劉曉勇

興業銀行股份有限公司太原分行，山西 太原 030000

隨著利率市場化改革進程的不斷加快，商業銀行中間業務收入也呈現多元化發展趨勢。為全面提升商業銀行的核心競爭力，加快中間業務發展,積極應對利率市場化所帶來的挑戰，本文通過對比四大國有商業銀行手續費及傭金收入的數據差異，研究如何不斷完善中間業務發展機制，有效解決中間業務發展中存在的問題，立足創新，同時借鑒其他國家中間業務發展的方式，推動我國商業銀行中間業務深入開展[1]。

1 四大國有商業銀行中間業務現狀分析

1.1 創新類中間業務比重偏低

截至目前，我國股份制商業銀行所開展的中間業務種類繁多，大致可分為傳統類中間業務和創新類中間業務，具體如表1所示。通過分析2018年四大國有商業銀行的中間業務收入構成，發現傳統類中間業務收入占絕大比例，其中3家國有商業銀行占比超過50%，最高的農業銀行占比高達83.95%；而國際商業銀行的絕大多數中間業務收入來源于托管類、咨詢顧問類以及理財類等創新類產品。通過對比可知，當前我國商業銀行創新類中間業務占比過低，且產品結構單一，既無法為商業銀行創造更多的盈利，也無法滿足金融消費者日益多元化的投資需求。

表1 四大商業銀行中間業務類型

1.2 中間業務收入結構不合理

目前我國國有商業銀行中間業務收入主要集中在支付結算、銀行卡、理財和其他業務上，這其中由于商業銀行中間業務會計科目設置的缺陷，我國國有商業銀行往往不能正確處理發展業務與防范風險之間的關系，存在巨大的市場、政策風險[2]。2017年以來，各地監管機構對中間業務服務收費等項目展開了檢查，在檢查中能更清晰地看出各商業銀行中間業務收入結構的不合理。尤其是中間業務會計科目設置的不規范明顯制約著相關業務開展及風險化解。表2以工行和建行2018年度中間業務收入構成為例，說明了商業銀行中間業務收入結構差異較大。

表2 工行和建行2018年度中間業務收入構成

1.3 中間業務發展程度參差不齊

過去五年來，隨著利率市場化進程的不斷加快，各商業銀行紛紛加快其收入結構轉型，大力發展中間業務，以減少存貸款息差收入逐漸收窄帶來的不利影響。但是通過比較2018年四大國有商業銀行中間業務收入，可以發現，商業銀行中間業務發展逐漸呈現兩極分化的現象。其中中國工商銀行表現極為耀眼，中間業務收入高達1623億元，中國建設銀行中間業務收入也已突破1300億元，中國農業銀行和中國銀行中間業務收入表現相對較差，尚未突破千億元大關。具體如圖1所示：

圖1 2018年度國有商業銀行中間業務收入及構成(單位：百萬元)

1.4 中間業務收入水平發展加快

過去我國商業銀行業務品種主要集中在存貸款業務方面,收入往往依賴存貸款規模的增長。但隨著我國經濟結構轉型，相關產業結構與消費結構必將不斷優化升級，多元化、個性化及綜合化的金融服務需求也倒逼商業銀行在原有業務基礎上，積極拓展新型中間業務，進一步提升各商業銀行中間業務收入水平[3]。圖2為四大國有商業銀行2014—2018年中間業務收入變化，可以看出，各商業銀行越來越重視發展中間業務，以緩解存貸款息差收窄帶來的不利影響。

圖2 四大國有商業銀行2014—2018年中間業務收入變化(單位：百萬元)

2 國有商業銀行中間業務收入發展BCG分析

波士頓咨詢公司（BCG）首先提出BCG增長率，市場占有率法也稱為波士頓矩陣分析法。以企業在市場中的相對競爭地位為橫軸，通過相對市場占有率計算而來。相對市場占有率的高低表明該企業利潤率的高低，更多的現金流量使得企業的運轉更加得心應手；以市場增長率為縱軸，體現投資機會的多少。在市場增長較快的情況下，資金回收及時，從而實現更多的支付投資產生的收益。物極必反，如果市場增長率過快，就會產生大量的現金流量，流動資金會大幅度上漲，這也為企業的經營帶來一些其他的問題。

將中國工商銀行中間業務中的七項主要子業務按照相對市場占有率和市場增長率兩個維度進行組合，以市場占有率1.0和市場增長率5%作為象限分割線，將坐標圖劃分為四個象限，分別為明星業務、金牛業務、問題業務、瘦狗業務。波士頓咨詢公司認為，一個企業的所有經營單位都可列入明星業務、金牛業務、問題業務和瘦狗業務四個象限之中，并根據所處象限不同采取不同的經營策略。

下面，我們繪制2018年中國工商銀行中間業務產品的BCG矩陣圖。其中，圓圈面積的大小代表著中間業務的利潤收入。每一個圓圈表示中間業務的一項子業務。分別為：①支付結算類業務、②銀行卡類業務、③代理收付及委托類業務、④擔保承諾類業務、⑤理財類業務、⑥托管類業務、⑦其他業務。

圖3 2018年中國工商銀行中間業務產品的BCG矩陣圖

3 中間業務開展的對策建議

面對利率市場化進程的不斷加快，息差收窄已成事實，各商業銀行紛紛加大了對中間業務收入的考核策略，加快經營理念轉變，形成差異化的競爭優勢。對于今后我國商業銀行中間業務的開展，我提出如下建議。

3.1 提升自主定價能力，發揮定位優勢

在未來利率市場化深入開展的大背景下，我國商業銀行要根據總體的資產負債情況和發展目標，順應宏觀經濟的發展，制定合理的市場化定價原則，既要充分運用會計原理和計算機系統來形成系統化的定價流程管理，又要注重對現有技術系統的改造升級，以適應新的競爭環境[5]。與此同時，我國商業銀行還應發揮自身優勢，改變戰略重心，不再局限于原有的信貸業務，把更多的資源配置到發展中間業務等附加值更高的新興業務中去，利用自身的地位以及信息優勢，提供多元化的金融產品和服務，通過集約化經營與精細化管理，從做大向做強轉變。

3.2 樹立客戶需求理念，轉變經營思路

按照客戶價值管理理論，為不同價值客戶提供無差異服務是對企業資源的浪費。企業要根據客戶交易的歷史記錄，對客戶生命周期價值進行比較分析，滿足不同價值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和滿意度。劃分不同層次客戶是銀行創新中間業務產品、細化中間業務科目設置，滿足不同客戶需求、提供個性化服務的基礎。

3.3 強化風險管理控制，提供制度保障

構建一個有效的風險管理控制體系是推動中間業務更好發展的有力保障，這樣可以將中間業務的發展和創新納入風險管理的過程之中。任何新產品的推廣必須要經過風險控制體系的評估，在績效考核上設置風險控制考核點，同時將不同等級的中間業務產品設置不同的考核權重，明確各類子業務產品會涉及的風險種類，在內控上著重管理相對應的風險領域。在研發設計上要把控風險點，在產品推廣上要高門檻、嚴監控。建立內控風險預警制度，對于有風險的中間業務產品勤排查、多跟蹤、多手經辦復核、杜絕一手清，防范風險的發生，一切以穩健經營為紅線。

4 結語

我國商業銀行中間業務還處于初級發展階段，無論品種還是盈利能力均有一定的提升空間。為此，我們一方面要繼續增強傳統中間業務如銀行卡業務、結算業務等的創新研發能力，真正符合客戶需求；另一方面，也要強化新興業務如投資銀行等業務的規范經營和風控意識，努力使其成為銀行創收業務，并形成不同的品牌特色。