對話李豐：三只松鼠上市之際的思考

林翠萍

峰瑞資本創始合伙人 李豐企業最終能做多大，很多都是注定的事，資本能改變的事情其實非常有限

7月12日，三只松鼠正式登陸深交所創業板。上市背后，作為最早的投資人，峰瑞資本創始合伙人李豐見證了這家公司從7年前安徽蕪湖的一間民宅起步到最終上市的歷程。

2017年，李豐接受創業邦（微信搜索： ichuangyebang）采訪時曾說，最終選擇三只松鼠，一是堅信電商作為新生渠道一定會催生出新品牌，二是看中了三只松鼠創始人章燎原對品牌的追求。

彼時章燎原還在一家傳統企業，自己帶隊做了一個叫“殼殼果”的電商品牌，并在不到半年時間就沖到了堅果品類的第三名。李豐對章燎原的第一印象是，“懂品牌，對電商有想法，雖然在小地方，但想法大氣”。他對章燎原講：“如果你出來創業，我就投資你?！边@是2012年的故事。

2015年，峰瑞資本成立，并組織了一支專項人民幣基金，完成了對三只松鼠3億人民幣的D輪投資。

最初投資的因由和故事，以及后來三只松鼠的發展，早已為業界所熟知。但李豐和章燎原、和三只松鼠后來的故事，比如在章燎原“創業7年來最不舒服的一年”中投資人和創業者的碰撞，三只松鼠從主營業務到衍生業務再到主營業務的轉變，李豐對零售電商的未來思考以及他作為投資人的自我反思和感悟，等等，在三只松鼠成功IPO之后，也許值得再回過頭來細品。

當下做新零售創業的，拼的就是誰能把系統效率做到最高，不是拼單品效率。最后，除了極少數的一兩家，應該絕大多數都活不下來。

以下是創業邦對話峰瑞資本創始合伙人李豐：

在“創業最不舒服的1年”里

創業邦：自2017年3月創業邦雜志封面專訪章燎原，此后又多次見面，但對比幾次見面，2017年3月的章燎原和此后的章燎原有些“不一樣”——彼時三只松鼠一路狂奔，營收超過50億元，確如他自己所說，整個團隊都不同程度地“膨脹”了。這一點，你有體會到嗎？

李豐：三只松鼠這7年碰到的問題，我印象比較深的大概有三個。2013年、2014年時，主要是物流問題。到2015年、2016年，是盈利問題：先做了堅果，堅果老賺不了錢，就去做零食，做零食一開始也不太賺錢，所以他對自己到底能不能賺錢這件事開始有點懷疑。后來他賺錢了，終于證明了自身的盈利能力，賺錢似乎也越來越容易了。

2017年上半年之前，他可能是有一點膨脹，雖然也有小焦慮，但算一直比較順。作為投資人我們偶爾也會提醒下創業者，但這種事一般靠別人講不一定有用。

結果到2017年中旬，三只松鼠剛好快上市，突然發現增長停滯了，又被爆出食品安全新聞，這個時間點幾個問題都堆在一起同時爆發。后來在思考怎么解決主營業務的時候，他可能相對焦慮多一點。

創業邦：那個時間點，章燎原的情緒有發生很大波動嗎，尤其是上市遇到波折的時候？

李豐：關于上市還好，他好像是沮喪了幾天，但我猜他更大的焦慮可能來自那年（編者注：指2017年）“雙十一”沒有增長。那個時候他應該是意識到三只松鼠比較明顯地出現了主營業務增長的問題。

創業邦：當時主營業務為什么不增長了？

李豐：主要是因為跑到2017年，“前進的慣性”消失了。過去三只松鼠的第一撥增長紅利，包括電商帶來的渠道紅利、用戶體驗、品牌等。到了2017年后半年，隨著流量紅利漸漸消失，有些事情可能需要再升級了。比如產品、供應鏈等，都需要根據新的市場情況再做創新和升級，進而形成新的用戶體驗。只是原來企業發展好的時候，這些問題可能很難分辨出來。

創業邦：2017年章燎原在未來的發展規劃中似乎是想把三只松鼠做成類迪士尼的模式，但之后衍生業務被漸漸弱化了。這是不是意味著他已經考慮清楚這種跨界對三只松鼠來說可能是不合適的？

我們作為投資人，沒有一線的經歷，沒辦法從一線反饋結果，所以和創業者交流對我是很有幫助的，能夠根據一線創業者看到的一些東西再來思考。

李豐：我不能確定這個問題的答案，但我猜可能他最少在主營業務上想清楚了新的方向和增長模式，所以從主營業務出發可能就會比從衍生業務出發變得更重要。

我覺得早先的時候，可能再往前一年，他對主營業務的自然增長的估計超過了這件事本身的實際情況。直到他被“若干個連續的特殊事件”敲醒，然后發現主營業務有很大挑戰，就又回到主營業務上了。

我倒不覺得他會把所謂衍生的業務全扔掉，但是對他來講，可能先要解決主營業務的生存問題，在這個問題上可能會焦慮比較長的時間，直到找到在主營業務上再往下一步應該做什么?？赡茉谝欢螘r間中會比較多地去嘗試和實現這些主營業務的增長模式是否正確。我猜如果這一步再走正確了，再往下他可能又會發散一些（編者注：指做衍生業務）。

創業邦：當時三只松鼠大力做衍生業務，包括影視、動漫、文化小鎮這些，作為投資人，你認可嗎？

李豐：大家多多少少都會覺得有點問題，尤其是跨界到服裝等衍生品上。那時候三只松鼠剛開線下店，第一次開就比較順利，我猜這些事情可能也促進了他在那個時間點在衍生業務的方向上更發散。

這件事也不能講不大對，只是當時可能不知道這個事要做多寬是合理的。在沒出問題之前，作為旁觀者只能考慮說他做這件事情的可行性有多大。后來因為主營業務出了問題，他們開始聚焦回主營業務，也是挺好的結果。

其實問題都是出現在順利的時候。每個企業的核心能力就體現在經歷過這些問題之后能不能解決，進而再上個臺階。

創業邦：所以在那個時間點遇到問題，其實比上市之后遇到會更好。

李豐：我覺得是的。幾件獨立的事件都集中在一個時間點發生，因此他就很焦慮和擔心，但也因此會開始花更多心思在主營業務上。幸虧那個時候三只松鼠也不是上市公司，不需要提交公開材料，所以在這個前提下，他既能因為壓力而相對聚焦，又有一段緩沖期，可以不需要太關注外界對他的影響。如果是上市公司，可能空間就小一點。

創業邦：你覺得他這些年有什么特別明顯的變化？

李豐：我覺得他變化的地方在于，可能會開始從多角度和層次來考慮問題，原來可能比較專注在打法、戰術上多一點。因為開始幾年三只松鼠確實增長太快，導致的結果是，他的主要反饋、精力和自信都是建立在快速增長上的。在發展好的時候，大家也沒有那么多心思和精力去想改變的事。

他這個人在一些主要問題沒想清楚的時候，會做很多不同的階段性嘗試。但一旦想清楚哪個事情是重點之后，他的抗干擾能力就很強，就會集中精力和一切力量直到把這一點突破為止。

投資人的反思和感悟

創業邦：對比你過往的投資案例，三只松鼠或章燎原這個人有哪些地方是與眾不同的？

李豐：從投資策略上來講，我們更多的是抽離開人去講這個事情為什么會好。比如在合適的時間、合適的方向上作選擇，這是我們從投資上對跟“人”沒有關系的一些事情的分析，這些對我們才有借鑒意義。如果說都是因為這個人，就沒什么借鑒性。

創業邦：除了“勢”和“事”，“人”的因素占多少？

李豐：講到“人”，就是另外一個維度，當然也是比較重要的部分。但是應該這么講，如果拋開是他（章燎原），會不會也有其他人在同一個時間段能做成這件事，即便不一樣大，也是類似的結果？這就只跟事情本身有關系。比如零食這個品類要在這個時間段里起來，并且會出大品牌，這件事是不是即便不因為這個人也會發生，這是我們在投資里面首先要思考的。

創業邦：據說你平常跟章燎原聊得很頻繁？

李豐：我跟他在抽象的交流上確實頻率會更高。我現在形成了習慣，基本上比較熟的一些CEO相關領域的問題我都會去問。但是跟他聊天比較有意思的是，你問他一個具體問題，他可以用抽象答案回答。

不只是在三只松鼠的問題上，包括跟新零售和品牌相關的事情，針對一個具體的問題，我們可以在抽象層面上進行探討，不斷地提出新問題，這是我比較喜歡的。

其實很多CEO也有這個能力，但是因為大家的交流方式和性格原因，可能不一定都能這么去探討。他是比較少的能（和我）這么一起探討的人之一，所以我們會有比較頻繁的思想交流。這個思想不是感情，而是在某一個層面上，探討一些問題背后的本質。

創業邦：聊的是事情背后的“道”。

李豐：對。因為我們作為投資人，沒有一線的經歷，沒辦法從一線反饋結果，所以這種交流對我是很有幫助的，能夠根據一線創業者看到的一些東西再來思考。反過來，他（章燎原）也可以抽離開具體的問題來討論。

像他們（三只松鼠）一些具體的經營數據，我基本不會去問。企業發展到最后，我們其實更關注創始人的心態和這個事的狀態，知道它在增長就行了。

創業邦：很多創始人會不太希望投資人在業務上過多地指手劃腳？

李豐：理論上這當然是最好的。他（章燎原）還有一個很大的特點是，可以相對比較真誠地交流，不管是對媒體還是對投資人。碰到一些他自己不確定的、想交流的問題，他也會很坦誠地暴露出來。我覺得他這個本事非常大，就是他既能不昧著良心，不是為了講而講，又能達到讓別人接受的目的，兩件事他都能做到，這個特別重要，因為一般講話直就容易得罪人。

創業邦：在三只松鼠那段低谷時期，你們的交流會更頻繁嗎？

李豐：確實他在想東西的時候會交流得更多，因為大家焦慮的時候都更需要交流。但在他稍微膨脹一點的時候，（我們）反而不一定會經常交流。有交流我就會故意“挑刺兒”，甚至打擊他，告訴他不要嘚瑟。

像2017年到2018年上半年，那段時間他很焦慮，經常睡不著、喝酒，有大半年時間每到夜里11點多我們就微信來微信去，經常聊到凌晨1點多。他老婆就很懷疑，總是問他到底是不是在跟李豐聊天。但過去半年就沒有那么頻繁交流了。

我現在覺得好的角色應該是：第一，大家能共同成長，愿意互相交流和探討;第二，對于投資人來講，最重要的能力是，因為事情本身其實你是改變不了的，但你可以觀察出這個人在這個過程中的改變，這是最核心的。

創業邦：作為投資人，當時碰到那么多問題，你不焦慮嗎？

李豐：其實人之常情，在這種情況下你說你也焦慮，跟他講今年為什么會出現這些問題，為什么不增長，這沒有任何幫助，只會火上澆油。所以他總結我總結得挺正確：公司好的時候一般我都會拼命打擊;不好的時候，我基本上不會再去講任何不好的事情，不會再給任何壓力。

創業邦：有想過如果真上不了市要怎么辦？

李豐：肯定的。那個時候我們更多探討的是，如果上不了市就再等幾年，大家一起想辦法努力再融一筆更大的錢，把跟競爭對手的距離進一步拉大，同時要玩命地去“搏殺”。到底怎么打？就是大家一塊兒把關注點轉回到業務上。

創業邦：所以以三只松鼠為例，您覺得資本在企業發展的歷程中應該扮演什么樣的角色？

李豐：資本，第一，很難，或者說完全不可能改變一個企業的基因;第二，幾乎也不太能改變它的歷程。如果錢足夠多，你可以把一個過程抻長一點——抻長也不一定有好處，可能犯的錯更大——但基本上沒辦法改變一個企業的宿命。