韓國7—11竟然不賣可口可樂？

編者按

1998年，本多利范先生只身來到韓國——一個便利店才剛起步的國家。5年后，他讓7-11成為韓國流通業(yè)龍頭。他是怎么做到的？

作者：本多利范

出版社：中信出版集團

1998年春天，我飛抵韓國金浦機場。剛到首爾就任的當晚，我私下去7-11的店鋪巡視了一下。一踏進店內(nèi)，我就覺得非常不對勁。

店內(nèi)貨架上，擺放了樂天集團出品的所有商品，沒有任何一件遺漏，不管是飲料、牛奶、火腿、香腸，還是點心。韓國7-11根本只是樂天集團的商品展示場所。

雖說韓國7-11由樂天集團經(jīng)營，但這實在太過分了。店內(nèi)完全看不到顧客的需求，有的只是經(jīng)營者的自尊。

一家便利店成功的基礎，在于能收集并提供顧客需要的商品。以這個觀點來看，即便7-11由樂天集團負責經(jīng)營，但也絕不能只是樂天集團的商品展示所，因為那會造就一個完全忽視顧客需求的賣場。

我首先把商品部負責人找來問話，他說了很多理由。最后，我明白了，之所以會演變成今天這樣的情況，是因為一直以來，7-11直接接受廠商的指示所致。

這件事一定要解決才行。

但無論我如何向他說明何為“網(wǎng)羅顧客需要的商品”，對方還是無法完全理解。因此，我決定選幾件7-11有代表性的商品，由我親自進行改善，做一個示范。

于是，我再次到店內(nèi)巡視。我發(fā)現(xiàn)了一件事，簡直令人難以置信，韓國7-11竟然沒有可口可樂賣，這在日本或美國是絕對不可能發(fā)生的事。

為什么韓國7-11里沒有可口可樂呢？

理由很簡單，因為樂天的飲料公司——樂天七星是百事可樂的制造商。的確，樂天七星是韓國飲料制造商的龍頭，它以相當有人氣的七星汽水為核心產(chǎn)品開展業(yè)務，因此商品部負責人也理所當然地主張“在韓國，百事可樂要有壓倒性的銷售量”。

但是這不足以作為7-11不賣可口可樂的理由，可口可樂在全世界有更廣大的銷售市場。于是，我在貨架上擺上了可口可樂。樂天七星的業(yè)務員馬上“殺”到店內(nèi)。我跟這位業(yè)務員說明了便利店業(yè)務形態(tài)的基本理念。

便利店要賣的，必須是可以支持顧客生活需求的商品，便利店應該是一家“l(fā)ife solution store”（日常生活解決方案提供者）。如果眼前有兩件商品，一件是廠商希望銷售的產(chǎn)品，另一件是顧客需要的產(chǎn)品，便利店就必須擺放顧客需要的商品。如果不這么做，顧客當然就會到其他店去消費。

我仔細地跟他分析這之間的利害關系。接著，我又進一步詢問了競爭對手的情況，更證實其他便利店都是可口可樂賣得比較好。最后，樂天七星也認同了我的做法。就這樣，可口可樂事件結束了，韓國7-11都擺放著可口可樂。

后來，我又發(fā)現(xiàn)韓國7-11沒有分清楚“便利店”與“超市”的區(qū)別。

雖然都是做零售，但便利店與超市是完全不同的玩法。

超市的賣場，是以生鮮三品（肉、魚、蔬菜）為核心打造出來的。因此，除了季節(jié)性商品，原則上對于到超市購物的人來說，一成不變的賣場反而比較好，也更讓人安心。如果想要具備變化應對能力，也是以緩慢的節(jié)奏進行，消費者較能接受。

但對便利店而言，不要說季節(jié)變化，每一天不同的氣候、商店周邊的活動、早中晚不同的時段等，任何消費者身邊細微的變化，便利店都必須要有能力迅速作出應對。

附近有適合賞花的地點，就要多進一些賞花時適合的食物及酒類產(chǎn)品；附近的小學有運動會時，可以多進一些小朋友喜歡的點心或大人會想買的飲料；位于辦公樓聚集區(qū)的店家，午餐時段之前要備齊便當類商品，方便附近的上班族及白領購買，傍晚店內(nèi)也要有足夠的輕食類產(chǎn)品解決顧客們的輕微饑餓。便利店非常需要這種能夠時時站在消費者立場考慮的變化應對能力。正是因為便利店擁有這種體貼入微的變化應對能力，對顧客才有價值。我們每天都為了能打造出讓顧客有貼心感受的賣場而絞盡腦汁。

在便利店里，被歸類為日送的鮮食產(chǎn)品，一天配送三次是基本原則。正是因為有如此精細的配送系統(tǒng)，各分店不需要有大量庫存，賣場里也能夠隨時保有能應付早、中、晚不同需求的各類商品。如果便利店采用與超市同樣的配送系統(tǒng)，則完全無法應付顧客的需求。

企業(yè)家推薦 7-11的商業(yè)邏輯值得借鑒

推薦人：何廣川 遠大集團總裁

本多先生所實踐的商業(yè)邏輯是：一切經(jīng)營和思考要圍繞顧客需求及其變化這個中心，要時刻思考如何為顧客帶來方便，為顧客提供解決問題的方案。他在本書中反復強調，這個基本商業(yè)邏輯是不會改變的。

我在多年的實踐中也深深地感悟到，不管是經(jīng)營便利店、超市、購物中心、百貨商場，還是其他零售業(yè)態(tài)，從本質上來說，其基礎理念是一致的，即“最大限度地滿足顧客的需求”。不但要滿足顧客已有的需求，更要去分析和把握顧客潛在的需求，滿足顧客自己尚未意識到的需求。預期之外的的東西，才會帶給顧客驚喜，才會給他們留下深刻印象。如今，在實體零售店中，顧客進行目的性購物、實惠性購物的越來越少，隨之而變的是探索性、休閑性、場景化的購物。如何讓顧客在實體零售店中買得到、買得對、買得爽，就是“最大限度地滿足顧客的需求”。

目前在零售業(yè)新技術應用不斷迭代、網(wǎng)絡化和智能化的發(fā)展進程中，出現(xiàn)一種聲音：以后是新零售的天下，零售終將實現(xiàn)無人化，在線購物會使傳統(tǒng)零售逐漸沒落和消亡。我對此的看法是：傳統(tǒng)零售和新零售一定是共存、相互彌補的，而不是零和的關系。

從事零售業(yè)的基本原則都是相通的。本多先生所闡述的商業(yè)經(jīng)驗和思考非常值得零售業(yè)的經(jīng)營者，尤其是中小企業(yè)經(jīng)營者學習和借鑒。