淺談財務共享在國有企業集團中應用的意義、難點及建議

【摘要】財務共享服務已興起數十年，伴隨我國企業集團迅猛發展，集團化經營優勢日趨淡化，但其管理弊端日益顯現。本文從國有企業集團實施財務共享的意義、實現難點和實施建議等方面提出了一些粗淺的看法，以期對新時代國有企業財務共享建設有所裨益。

【關鍵詞】財務管理;共享;企業集團

共享服務興起于20世紀80年代，始于歐美發達國家。伴隨經濟全球化與信息技術的日新月異，其應用范圍不斷擴大，備受大型跨國企業集團推崇，為其在全球范圍內實現資源優化配置、發揮區域優勢提供了支持和保障。

一、財務共享服務的優勢

財務共享服務依托信息技術，以財務業務流程標準化為基礎，通過組織優化、流程規范、效率提升、運營成本降低或價值創造為目，為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。企業集團建設財務共享在整合企業優勢資源、快速適應企業擴張、提升財務管控水平、提高運營效率等多方面具有積極作用。

（一）強化風險管控

當前國企基本已建立一套相對完整的財務管控體系，覆蓋從核算辦法到報告體系、分析指標等各方面。實際執行過程中受制于單位規模、內部管理要求、業務形態、從業人員水平等因素影響，企業集團仍存在會計信息質量良莠不齊、風險不可控等問題。財務共享服務易于執行集團統一制度和標準流程、數據標準化等要求，通過強化標準化執行與考核，保障會計信息質量，為決策提供支持。同時，也能夠提升財務獨立性與客觀性，降低業務干擾。

（二）提高企業運營效率

企業原有的財務管控流程分散在各分子公司，同一業務在不同單位流程、運行標準、效率和風險管控節點不盡相同，財務信息質量深受質疑。財務共享服務建設本身就是企業財務流程再造。通過流程再造和優化，建立一體協同、標準化、精益化流程，從源頭控制信息質量，并推動業財融合。財務共享服務通過業務活動專業化，提升企業經營效率;集中處理標準重復性流程，形成規模效益，提高財務工作效率。

（三）有效降低成本

財務共享服務集中集團內大量重復性、簡單性和操作性的工作，有效減少各級財務人員的參與。通過流程標準化和集中化，能較大幅度縮減人力投入和系統冗余，避免重復投資，減少營運資金，并有效解決基層財務人員不足的問題。如果中心設立在人工成本洼地，增效更加明顯。

二、國有企業集團財務共享服務實施難點

（一）標準化問題

業務、流程的標準化是財務共享建設順利開展的前提和保證。由于集團業態的差異性和復雜性，標準化體系難以建立。此外，所屬企業在發展過程中存在著不同的經營環節和管理標準、業務需求和管理意志。強制性標準化建設會帶來大量的資本成本，會出現大量個性需求難以滿足的沖突，會在一定程度上破壞現有的財務管理模式，會對正常業務流流程做出調整等。

（二）信息孤島問題

伴隨企業不斷發展，其業務信息化、財務信息化的需求日益強烈，各所屬單位為滿足其業務發展、決策支持等需要，投入大量的資金和人力構建信息系統，例如ERP、預算系統、銷售系統、合同系統等，但由于需求出發點不同及業務間溝通不夠，導致系統間出現割裂，形成信息孤島，造成大量的成本沉沒。

（三）人員安置及發展問題

通過財務共享服務中心建設，企業集團及所屬單位大量同質化業務得以集中辦理，流程的標準化、平臺的統一化、系統的集成化，大幅提高共享工作效率和質量，并釋放一部分財務人員，如何有效安置上述人員將是企業面臨的一個重要問題，尤其是肩負社會責任的國有企業。財務共享要實現業務人員雙集中，如何實現人員集中也是難題。另外，共享業務分工精細化，業務具有較強的重復性，如何提高從業人員職業能力，打通發展通道也要高度重視。

（四）數據真實性和服務質量面臨挑戰

財務共享服務是將企業不同地區的財務信息通過系統集中提報并核算。業務人員通過系統提交業務申請并線上傳遞原始單據。共享服務人員通過系統接收申請并對單據進行初審、掃描、質檢、歸檔等操作。由于人為或者系統原因，共享接收到的信息和資料有時無法真實反映業務場景、資產狀況，且很難現場核實。作為獨立的服務機構，共享無法參與到被服務主體的實際運營，不了解實際業務，無法判斷財務信息的真實性，從而影響數據質量和服務質量。

三、實施難點的對策和建議

（一）財務共享服務是一把手工程

財務共享服務涉及集團公司流程再造、人員配置、信息系統建設等，是企業管理尤其是財務管理的重大變革，企業高管要從戰略的高度把握頂層設計，明確實施目標和策略，對實施過程中重大變革給予有力支持，對難點問題給予指導和協調。建議集團公司一把手親自掛帥，財務牽頭，業務參與，借共享東風，促業財融合。

（二）整合內部信息系統

賬務、影像管理、網報等系統的統一對財務共享服務中心極為重要。在財務共享實施前，要充分了解業務需求，梳理企業集團內部信息系統，在滿足財務共享信息化要求的前提下，盡可能整合內部信息系統，為我所用。公司管理層要充分發揮指導和監督作用，確保系統可滿足原來需求上線并實現既定功能，無法整合的要根據業務實際果斷決策。

（三）做好人員安置和員工技能提升

面對共享帶來的人員分流，企業要有充分的思想準備，提前做好安排，加強對分流員工的梯次培養。能力強的放到部分高附加值崗位上;能力相對較弱的強化基礎技能并充實到共享中心人才儲備中;共享員工也要建立職業發展通道，持續更新知識并提高能力。

（四）構建內控體系，科學有效考核

在財務共享服務模式下，企業要必須建立完整的內控流程和責任機制，防范經營風險。隨時關注企業內、外部環境變化，持續改進優化機制，建立動態共享服務中心。同時，引入績效考核機制，對工作人員業務能力、業務實踐、考核指標及顧客滿意度等方面進行分析處理，提高人員工作積極性。

參考文獻：

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[3]黃克強.企業財務共享服務及管理的發展趨勢探討[J].商場現代化，2018（22）.

作者簡介：

閔長峰（1983.10-），漢族，男，遼寧人，本科，中級會計師，研究方向：資產管理、財務管理。