跨國并購中文化差異的研究

肖佳艷

摘 要 自上世紀90年代以來，全球企業(yè)跨境并購無論是在規(guī)模還是數(shù)量上，都保持著高速增長的態(tài)勢，在全球跨境并購中誕生了一批優(yōu)秀的跨國企業(yè)，但在跨境并購中也產生了一系列失敗，而造成跨國并購失敗的原因多種多樣，其中文化的差異就是一個。本文主要研究的是跨國并購中的文化差異，主要是通過研究上汽并購雙龍的案例，比較上汽和雙龍的企業(yè)文化的差異，以及并購后雙方的財務績效，分析得出上汽并購雙龍失敗的主要原因在于文化的差異，進而得出管理好跨國并購過程中的文化差異的對策，并給中國企業(yè)在跨國并購的文化管理中提供一定的借鑒意義。

關鍵詞 跨國并購；文化管理；文化差異

1 引言

近年來，全球跨境并購呈現(xiàn)出明顯增長的趨勢。跨國并購在給企業(yè)帶來利好的同時，也是一項高風險、高失敗率的經營戰(zhàn)略。全球并購整合業(yè)務合伙人Jack·Prouty先生在總結當今并購的“70/70現(xiàn)象”時指出，當今世界上70%的企業(yè)并購后未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，70%失敗源于并購后的整合過程[1]。全球著名咨詢公司麥肯錫對2000年-2004年間并購失敗的案例研究發(fā)現(xiàn)，所有失敗的并購有50%跟人有關，包括溝通不良和文化差異[2]。跨國并購中的文化差異是導致并購失敗的主要原因之一，這也是本文的研究意義所在。

2 跨文化并購失敗-以上汽雙龍并購為例

2.1 上汽和雙龍企業(yè)文化

上海汽車集團股份有限公司的企業(yè)文化主要可以分為三個方面：愿景（傾力打造富有創(chuàng)新精神的世界著名汽車公司，引領未來汽車生活）；使命（堅持市場導向，依靠優(yōu)秀的員工隊伍，持續(xù)創(chuàng)新產品和服務，為各相關方創(chuàng)造服務）；價值觀（誠信、責任、合作、創(chuàng)新、進取、夢想）。雙龍集團是韓國第四大汽車制造商，雙龍在漫長的生產實踐中形成了特有的企業(yè)文化，包含企業(yè)愿景、企業(yè)目標、企業(yè)價值觀、企業(yè)社會責任等內容。 雙龍的社會責任是分享希望、溫暖和開心。 雙龍的企業(yè)愿景是以顧客為中心確保客戶的安全與幸福、實現(xiàn)社會貢獻、產品和服務創(chuàng)新、持續(xù)穩(wěn)定的經濟增長。 雙龍的企業(yè)目標是成為最具創(chuàng)新性和受人尊敬的韓國汽車公司，通過技術創(chuàng)新提供差異化的產品，通過服務創(chuàng)新驅動客戶的選擇，提高利益相關者的滿意度，使其信譽享譽全球。

2.5 并購后財務績效分析

2.5.1 上汽財務績效分析

（1）盈利能力分析

在并購當年2004年，上汽的總資產收益率和凈資產收益率都達到最高值，分別為14.14%、17.38%。正是由于2004年上汽良好的盈利能力才使得上汽并購韓國雙龍的并購案獲得通過。隨后2005年、2006年上汽的盈利能力持續(xù)走低，2007年雖有上浮趨勢，但2008年又下降到最低值，分別為-0.79%、1.89%。說明上汽對雙龍的并購并沒有使其盈利能力上升相反下降幅度很大。

（2）償債能力分析

2000年到2005年上汽的資產負債率基本沒有太大的變化，但是從2006年開始上汽資產負債率開始上升，韓國雙龍已經成為上汽沉重的負擔。相對應的上汽的流動比率在2006年之前基本都處于較高的狀態(tài)，短期償債能力較好，2006年之后流動比率開始下降，短期償債能力下降。總體上，上汽對韓國雙龍的并購使得其短期和長期的償債能力都有所下降。

2.5.2 雙龍績效分析

雙龍公司自2004年被收購以來其利潤額一直為負，2005年利潤總額為負的1.11，2006年利潤額為-2.11，2007年利潤額雖小幅上升，但影響并不大，2008年利潤額又呈現(xiàn)為-0.79。而其銷售額也一直呈現(xiàn)波動下降，2008年其銷售額大幅下降僅為16.26億美元。在股價變動上，2004年到2008年期間雙龍公司的股價一直呈現(xiàn)出波動下降。通過雙龍被并購前后銷售額和股價的變動情況，說明了雙龍并購后的經營不佳，并且2009年雙龍宣布破產保護，上汽并購雙龍的最后結果以失敗而告終。

3 并購失敗的文化差異分析

上汽并購雙龍的失敗原因可以說來自多方面，但其中最主要的是并購后上汽和雙龍文化差異的存在，其中可以歸結為以下幾點：

第一，上汽和雙龍工會之間信任的流失。韓國的商業(yè)文化中對于承諾和誠信歷來十分看重，從2004年上汽收購雙龍到2005年底，上汽沒有兌現(xiàn)上汽收購之時收購合同中對雙龍做出投資雙龍的承諾，這就是雙龍舉行第一次罷工的直接原因。在跨國并購中，對被收購方的承諾是非常重要的，而且上汽已經在合同中承諾在并購后對雙龍進行投資，而在實際并購后卻無法履行這一承諾。

第二，工會文化的差異。中國國有企業(yè)將工會視做為企業(yè)的“穩(wěn)定器”，工會在發(fā)揮管理層與一線工人的溝通作用方面有著獨特的作用。但在韓國，工會作為私營企業(yè)主對立面的色彩非常濃厚。雙龍公司是韓國的私人企業(yè)，工會作為代表一線工人的組織，必然將繼續(xù)表現(xiàn)出一定的對立色彩。當時韓國正面臨著新一輪的漲薪周期，雙龍工會也不例外，在上汽并購雙龍后，要求漲薪的呼聲越來越高。上汽在并購前期并沒有充分的了解到韓國工會文化的強大，沒有對可能發(fā)生的工會抵制、罷工、漲薪要求等作出充分的預備方案，而只是在事件發(fā)生的時候做出一些臨時處理，當然這種處理結果并不能使得工會滿意，而只是將矛盾更加激化。

第三，錯過文化整合的最佳時期。大多數(shù)公司在并購的最初都會產生文化差異綜合征，因此在并購最初最重要的就是對文化差異的整合。雖然早在2005年2月并購之初，上汽就開始啟動收購后的“百日整合”計劃，但是汽此后的文化整合舉措僅限于邀請雙龍汽車工會代表團來參觀訪問，給在韓國的工作團隊分發(fā)《漫畫韓國》的小冊子等初級形式上，并沒有進行有效的跨文化培訓提高管理者的跨文化意識和跨文化能力，也沒有致力于雙方企業(yè)文化差異分析，進行有效溝通，消除文化障礙從而建立員工共同的核心價值觀。

4 跨國并購中文化差異管理對策

4.1 做好并購前文化差異的調查。

任何的跨國并購在事前都會做好各方面的調查分析，而文化差異這一點卻是最容易被忽視的一點，從上汽并購雙龍的案例就可以看出。因此，在并購前，并購企業(yè)不僅要對被并購企業(yè)所在國文化進行分析，還要對被并購企業(yè)本身形成的文化進行深入的分析，特別是對被并購企業(yè)特殊的文化有清醒的認識。像韓國企業(yè)工會力量十分強大，那么在進行并購之前就應該考慮到工會問題可能是并購后最為可能產生的，因此可以通過工會以往的一些活動進行預測，并給出預計的解決方案。

4.2 開展并購后的文化整合。

文化整合是跨國收購完之后的首要任務。要建立合作雙方相互尊重彼此學習的平臺，探討適合本公司的文化價值觀，制定企業(yè)的管理行為準則，建立第三文化作為雙方合作共事的基礎，切忌以一方的行為準則作為新公司的準則標準，這會釀成嚴重的后患，也是以后合作失敗的根源。如果當企業(yè)在文化沖突發(fā)生之時再考慮進行文化整合，這時它已錯過最佳時期，整合效果必定是事倍功半。雙龍公司的工會的多次罷工事件，其實在上汽在并購雙龍后的戰(zhàn)略策略中產生了很大的負面影響，上汽在并購后初期錯過了文化整合，而在工會對上汽的沖突發(fā)生時才臨時給出解決方案，導致了矛盾的激化。

4.3 進行跨文化的培訓。

作為跨國公司或合資公司，要解決好文化差異問題，搞好跨文化管理有賴于一批高素質的跨文化管理人員。作為管理者應該率先樹立正確的文化觀念，確立各民族文化平等的觀念，尊重不同的文化，了解不同的價值觀，以及產生文化沖突的根源，提高文化差異意識，這是創(chuàng)立第三文化的基礎和保證。其次，提高管理者的跨文化溝通技能，積極開展跨文化的培訓，提高管理者跨文化溝通技能，有效地進行跨文化溝通。

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